Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Kryzys to słowo roku 2020. W mediach i prywatnych rozmowach pojawiało się nieskończoną ilość razy w różnorodnych kontekstach – społecznym, ekonomicznym, psychologicznym. Gdyby przyjąć klasyczną definicję, że kryzys związany jest z niestandardową sytuacją, w której dotychczasowe umiejętności rozwiązywania problemów i sposoby radzenia okazały się niewystarczające, to niewątpliwie użycie tego słowa dla wydarzeń związanych z pandemią jest całkowicie uzasadnione.
Stanęliśmy przed sytuacją bezprecedensową, w której potrzebne były zupełnie nowe strategie, nowe przekonania i sposoby działania. A to oznaczało całkowitą zmianę i funkcjonowanie w sytuacji nieznanej, a w konsekwencji niekomfortowej. Bo kryzys i zmiany z nim związane zmuszają nas do zmierzenia się z nowym, zredefiniowania wielu obszarów, podjęcia wysiłku, aby wypracować inne schematy poznawcze i wzorce behawioralne.
Wobec zmiany
Nie jest to przypadek, że model zaproponowany przez Elisabeth Kübler‑Ross w „Rozmowach o śmierci i umieraniu”, opisujący reakcję na terminalną chorobę i śmierć, doskonale oddaje również ludzkie reakcje na zmianę. Zmiana to pożegnanie na zawsze jakiegoś obrazu świata, określonego sposobu myślenia o rzeczywistości, pewnego modelu działania, którym posługiwaliśmy się być może przez dziesięciolecia, mniemając, że już zawsze będziemy mogli poruszać się w jego bezpiecznych granicach. Gdy stajemy w obliczu zmiany w naturalny sposób rodzi się w nas niedowierzanie, opór i skłonność do zaprzeczania. Nie chcemy zaakceptować tej nowej rzeczywistości, za wszelką cenę próbując wrócić do status quo. Nawet jeśli dotychczasowa sytuacja nie była idealna, to przynajmniej była dobrze rozpoznana. A to już wystarczający argument, żeby się jej kurczowo trzymać.
Świat po kryzysie
Tęsknimy za bezpieczeństwem sprzed kryzysu. Nic więc dziwnego, że od miesięcy wszyscy zadają sobie pytania: kiedy to się skończy?, kiedy wreszcie wrócimy do stanu sprzed pandemii? Obecna sytuacja jest traktowana jako przejściowa, niedocelowa, która po pewnych perturbacjach doprowadzi ostatecznie do rekonstrukcji starego świata, ale może to dobry moment, aby powiedzieć wyraźnie – nie wrócimy już do sytuacji sprzed COVID‑19.
Czekanie na powrót starego świata jest utopijny. Już jesteśmy „po”. Wydarzyło się coś nagłego i gwałtownego, co zmieniło nasze życie na wielu poziomach i wyłoniła się nowa rzeczywistość.
Ona się jeszcze kształtuje, bo kryzys przecież trwa, ale nie będzie już taka, jak przed pandemią. Krajobraz się zmienił i nie ma co czekać na to, jak on będzie wyglądał. Należy mu się przyjrzeć i zaakceptować fakt, że jest inny niż jeszcze 2 lata temu. Nie tylko w wymiarze indywidualnym, ale również społecznym i biznesowym.
Cyfrowy pracownik
Pandemia wprowadziła ogromne zmiany w stylu życia i sposobie gospodarowania czasem większości z nas. Zdalna praca zmieniła harmonogram naszych codziennych zadań. Z jednej strony doceniamy to, że nie marnujemy czasu na dojazdy do firmy, ale z drugiej strony zaciera się granica między obowiązkami zawodowymi a życiem osobistym. Bo praca przeniosła się do domu i stała się integralną częścią tego życia, nie ma tego momentu przełączania się między jednym i drugim, którym było wyjścia z biura. A to powoduje, że zaangażowanie mentalne w sprawy służbowe, myślenie o pracy cały czas nam towarzyszy.
Ale praca zawsze miała przecież nie tylko wymiar biznesowy, ogromnie istotny był także jej wymiar społeczny. W niej toczyła się także duża część naszego życia towarzyskiego, nawiązywaliśmy różnorodne relacje – koleżeńskie, przyjacielskie. Teraz przestrzeń ta została zredukowana do narzędzi elektronicznych, które co prawda umożliwiają kontakty biznesowe, ale w dużo mniejszym stopniu pozwalają na interakcje wiążące się z czysto społecznym aspektem naszej pracy. To też istotnie wpływa np. na osoby, które podjęły pracę w innym mieście, w którym nie miały wcześniej znajomych – dla nich praca była zasadniczą częścią życia towarzyskiego. Swoje relacje budowali głównie na bazie znajomości zawodowych. Dla takich osób obecne zmiany niosą bardzo istotne konsekwencje, zmieniając formułę spędzania czasu.
Z centrum na peryferie
Zmiana dotycząca pozornie tylko rynku pracy, zaczęła wpływać na wiele obszarów życia. Zdalna praca i nauka zmieniła także np. na rynek nieruchomości. Nie jesteśmy już potrzebni w siedzibie firmy, dzięki zdobyczom techniki możemy pracować właściwie skądkolwiek, więc dotychczas istotny aspekt przy wyborze pracodawcy – o ile firma oddalona jest od naszego miejsca zamieszkania – przestał mieć znaczenie. Wiele osób zaczęło szukać nieruchomości pod miastem lub na jego peryferiach, aby mieć więcej przestrzeni dla siebie, a do tego ogródek (lub minimum balkon) i dostęp do zieleni. Potrzebujemy więcej przestrzeni życiowej, bo dom stał się nie tylko miejscem do życia i biurem, ale również przedszkolem, szkołą, restauracją, miejscem uprawiania sportu i realizowania hobby, więc dotychczasowe warunki przestały nam wystarczać. To oczywiście będzie miało długofalowe konsekwencje nie tylko dla samego rynku nieruchomości, ale także np. dla transportu.
Mobilność w erze digitalu
Kryzys pandemiczny sprawił, że ostatnie miesiące spędzaliśmy głównie w domach – i to nie tylko w obawie przed zarażeniem. W miastach jest zdecydowanie mniejszy ruch, przestaliśmy się przemieszczać, bo nie było już takiej codziennej konieczności, a tym samym dla wielu aktywności, które realizowaliśmy przy okazji – po drodze do lub z biura – musieliśmy znaleźć nową formułę. Oczywiście ograniczenie wielu z nich (np. kino, teatr, siłownia) nie wynikało z naszych decyzji, a z okoliczności, ale mniejsza mobilność jest faktem.
Nic więc dziwnego, że aktywność wielu z nas przeniosła się do sfery cyfrowej: zamiast prowadzić spotkania face to face, prowadzimy je online przez aplikacje, zamiast spędzić czas z przyjaciółmi w restauracji – rozmawiamy z nimi przez komunikator, zamiast poszukiwać produktów w sklepach stacjonarnych – robimy browsing w sieci.
Świat konsumenta stał się w wielu aspektach cyfrowy. A firmy B2C muszą być w świecie konsumenta.
Z perspektywy takiej firmy, jak RTV EURO AGD taka zmiana wydaje się relatywnie prosta, bo od lat działamy omnichannelowo i mamy bardzo mocny kanał e‑commerce. Ale co z usługami? Jak powinny w tym cyfrowym świecie tworzyć dla siebie dobrze skrojoną przestrzeń restauracje, kwiaciarnie, kluby fitness? To z pewnością jest wyzwanie dla wielu sektorów rynku. A trzeba brać pod uwagę, że w skrajnej wersji ze wszystkimi dotychczasowymi aktywnościami będziemy musieli przesiąść się w jakiejś mierze do online.
Wymagania cyfrowej rzeczywistości
Wiele obszarów biznesu doświadczyło w ostatnim czasie tej nagłej zmiany, wywołującej skokowy rozwój. Pierwszym z beneficjentów nowej sytuacji wydaje się e‑commerce. Zamknięcie sklepów stacjonarnych w pełnym lub częściowym wymiarze w naturalny sposób spowodowało przesunięcie zakupów do internetu. Trzeba jednak pamiętać, że nawet po wzrostach sprzedaży online w ostatnich miesiącach, jej udział w polskim handlu detalicznym wynosi tylko ok. 15 proc. Daleko sprzedaży internetowej do dominacji na rynku, wciąż to sklepy stacjonarne stanowią pierwszy wybór konsumentów. Nie zmienia to jednak faktu, że wzrost zainteresowania online’owymi zakupami jest znaczący i w ciągu kilku miesięcy pokonaliśmy dystans, jaki pewnie w innych okolicznościach pokonywany był w ciągu kilku lat.
Zmiana modelu działania firmy, polegająca na zintensyfikowaniu aktywności w zakresie e‑commerce wydaje się prostą receptą na obecną sytuację rynkową. Ale trzeba pamiętać, że za tym pozornie prostym rozwiązaniem kryją się ogromne inwestycje i projekty z wielu obszarów. Handel internetowy to oczywiście witryna, która zresztą musi być nie tylko technicznie wydolna, ale również optymalnie przygotowana pod kątem doświadczeń użytkowników, to także komunikacja z konsumentem i cały obszar cyfrowego marketingu, który jest inny niż offline’owy. Rządzi się innymi prawami, bo inne są punkty styku z klientem. To również konieczność mierzenia i analizowania danych dotyczących zachowań konsumentów, personalizacji przekazu i komunikacji.
Cyfrowy klient pozostawia w sieci wiele informacji o sobie, które dzięki zaawansowanym badaniom i analizom trendów, dzięki big data, sztucznej inteligencji (AI) i umiejętnemu wyszukiwaniu korelacji między zjawiskami, pozwalają jeszcze lepiej dopasować ofertę do konkretnego konsumenta i być gotowym na jego potrzeby, zanim je sformułuje. Ale to oczywiście nie wszystko.
E‑commerce to nie tylko sam sklep internetowy, to także gigantyczne operacje w tle. To praca w magazynach, transport, przesyłki, decyzje handlowe, strategie cenowe i asortymentowe.
Aby skutecznie konkurować w rzeczywistości cyfrowej konieczne są błyskawiczne reakcje i zmiany, które nie są możliwe bez wykorzystania AI i digitalizacji procesów decyzyjnych. Zresztą w tych ostatnich obszarach narzędzia cyfrowe w równym stopniu wykorzystywane są również w placówkach tradycyjnych. W naszej branży widać to znakomicie. Wciąż ogromne znaczenie odgrywa w niej sklep fizyczny, a wykorzystanie technologii i rozwiązać digitalowych musi nastąpić we wszystkich możliwych kanałach kontaktu z klientem, także tych offline’owych. Wbrew pozorom, przyszłość retailu to nie sam e‑commerce, ale omnichannel silnie wspierany najnowocześniejszymi rozwiązaniami technologicznymi i cyfrowymi narzędziami, pozwalającymi na pogłębione analizy danych i trendów klienckich.
Konkurencja w erze online
Asymetria informacyjna, która cechowała klasyczny model sprzedawca – konsument, w przestrzeni cyfrowej praktycznie nie istnieje. Wcześniej, aby pozyskać informacje trzeba było wybrać się do kilku oddalonych od siebie placówek różnych marek i porównać szczegóły dotyczące oferty, cen, produktów. W przestrzeni cyfrowej różnica między konkurentami, to różnica jednego kliknięcia myszką. Dostęp do informacji nie jest już przywilejem retailera, bo konsument może zebrać bardzo szczegółowe dane, rekomendacje, opinie, może szybko wybrać nie tylko produkt, ale i najlepszego dostawcę. A jeśli ten dostawca ma jakąś szczególną przewagę (jego witryna jest bardziej efektywna, ma szerszy wybór produktów, lepszą obsługę, lepiej gromadzi informacje z kontaktów z klientami i sprawniej je wykorzystuje itp.), to może stać się podmiotem dominującym.
Co ciekawe, nie zawsze wybierany jest ten dostawca, który oferuje maksimum opcji. Czasem wystarczy zaoferować dokładnie te, które są oczekiwane. To może być źródło przewagi rynkowej, jak w przypadku najpopularniejszej obecnie wyszukiwarki internetowej. Ale takich przykładów w digitalowym świecie jest wiele. Jedna dominująca platforma streamingowa, jeden marketplace, platforma społecznościowa… W internecie zwycięzca bierze wszystko. Błyskawicznie tworzy się rodzaj monopolu, a czasem oligopolu, prowadzący do dominacji 2‑3 podmiotów. Firma dostarczająca ofertę lepiej skrojoną do potrzeb nowoczesnego konsumenta, zapewniająca mu takie doświadczenie, jakiego potrzebuje momentalnie zdobywa przewagę i odskakuje konkurencji. To nieuchronnie zmienia krajobraz biznesowy.
Przesiadka do digitalu
Wiele firm uznaje obecną sytuację za przejściową, czekając na możliwość powrotu do swojego biznesu w modelu, w jakim go prowadziły w 2019 roku. Nie chcą zaakceptować (albo jeszcze nie dostrzegły), że tego powrotu nie ma. Ci, którzy jeszcze tego nie zrobili, powinni się błyskawicznie przesiąść do świata cyfrowego, wykorzystywać narzędzia digitalowe nie tylko na poziomie witryny internetowej, ale i operacji, decyzji, marketingu, korzystać z big data, sztucznej inteligencji.
Jeśli tego nie zrobią, wówczas będzie następowało coraz większe rozwarstwienie między firmami zaawansowanymi technologicznie, a podmiotami mniej zdigitalizowanymi albo takimi, które nie przystosowały się do nowej rzeczywistości, licząc, że ona jest chwilowa. Ta różnica będzie się stale pogłębiać, a cyfrowi outsiderzy będą mieli coraz większe problemy. Nawet jeśli po pewnym czasie zorientują się, że popełnili błąd, przepaści nie da się już wówczas zasypać.
