Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Wpływ recesji na analitykę danych

18 czerwca 2020 10 min czytania
Zdjęcie Thomas H. Davenport - Profesor informatyki i zarządzania w Babson College w Wellesley, w stanie Massachusetts, członek MIT Initiative on the Digital Economy (Inicjatywy MIT na rzecz Gospodarki Cyfrowej) oraz NewVantage Partners. Starszy doradca w Deloitte Analytics.
Thomas H. Davenport
Melissa R. Bowers
Jeffrey D. Camm
Wpływ recesji na analitykę danych

Ubiegłą dekadę charakteryzowało ogromne zapotrzebowanie na analityków danych. Czy to się teraz zmieni?

Wybuch pandemii COVID‑19 wywarł dramatyczny, negatywny wpływ na gospodarkę amerykańską i światową, a stopy bezrobocia poszybowały w górę. Zważywszy na zakłócenia gospodarcze, wygląda na to, że wiele krajów składających się na globalną ekonomię doświadczy recesji. Organizacje zaczynają zmagać się z kwestią tego, jak spowolnienie gospodarcze wpłynie na całość dokonywanych przez nie inwestycji.

Jedną z kwestii, nad którymi się zastanawiamy, jest to, czy zapotrzebowanie na analitykę danych pozostanie tak ogromne jak dotąd, czy też zmaleje. Nie trzeba daleko szukać, aby znaleźć dowody na to, że ten obszar cieszył się ogromnym zainteresowaniem. Na przykład w swoim raporcie z roku 2017 firma IBM przewidywała, że liczba miejsc pracy w sektorze analityki danych w samych Stanach Zjednoczonych wzrośnie o 364 000, do 2 729 000 do roku 2020. W roku 2019 LinkedIn uznał, że analityk danych to najbardziej obiecujący zawód w Stanach Zjednoczonych – na podstawie oferowanych posad, pensji i możliwości robienia kariery zawodowej – i odnotował wzrost o 56% nowych ofert pracy dla analityków w poprzednim roku. Gwałtowny wzrost ilości danych – oraz pragnienie branży, aby wykorzystać te dane dla uzyskania lepszych wyników biznesowych – był szeroko cytowany jako przyczyna rosnącego zapotrzebowania na talenty analityczne.

Czy obecna recesja spowolni ten wzrost zapotrzebowania na analitykę danych? Czy zmiana celów, jakie stawiają sobie organizacje, sprawi, że spadnie liczba miejsc pracy w tych branżach? Czy spadek ogólnego zapotrzebowania to dobra wiadomość dla firm agresywnie przyjmujących AI i firm kładących nacisk na AI, skoro wiele spośród nich już teraz zatrudnia zwolnionych analityków i inżynierów? Ale dla przeciętnej firmy niższe zapotrzebowanie na specjalistów w dziedzinie analizy danych będzie stanowiło sygnał, że ich organizacja w mniejszym stopniu stosuje taką analizę, a to oznacza, że nadal będą polegać na intuicji i innych mniej niezawodnych wskazaniach dla podejmowania decyzji i działań.

Dla przeciętnej firmy niższe zapotrzebowanie na specjalistów w dziedzinie analizy danych będzie stanowiło sygnał, że ich organizacja w mniejszym stopniu stosuje taką analizę, a to oznacza, że nadal będą polegać na intuicji i innych mniej niezawodnych wskazaniach dla podejmowania decyzji i działań.

Prognozy: wpływ na inwestycje w analitykę w następnym roku

Aby zrozumieć, co myślą menedżerowie, jeśli chodzi o to, jak mają postępować w nadchodzącym roku w obszarze analityki danych, zwróciliśmy się do szeregu liderów firm i poprzez rozmowy indywidualne uzyskaliśmy informacje na temat łącznego zapotrzebowania na rynku serwisów rekrutacyjnych. Na podstawie uzyskanych informacji uważamy, że teraz, gdy organizacje starają się wyobrazić sobie nową rzeczywistość ekonomiczną w czasach COVID‑19, cztery czynniki przesądzą o ich decyzjach odnośnie do dalszych inwestycji w analitykę danych.

Dowiedziony zwrot z inwestycji (ROI)

ROI to jeden z pierwszych parametrów wykorzystywany przez firmy przy decyzjach o cięciach kosztów w czasach recesji. Tak będzie w przypadku analizy inwestycji w grupy zajmujące się analityką danych. Osoby, grupy czy projekty nieprzynoszące wyraźnego zwrotu z inwestycji zapewne zostaną umieszczone na liście potencjalnych cięć przy szukaniu oszczędności. To może przynieść spadek wzrostu inwestycji albo faktyczną redukcję zatrudnienia.

ROI to trudny standard dla analityki danych, częściowo dlatego, że wiele algorytmów nigdy nie zostaje wdrożonych w zastosowaniach produkcyjnych. Według niektórych szacunków, 85% projektów związanych z big data kończy się niepowodzeniem. Osiągnięcie sukcesu w analityce danych oraz właściwe udokumentowanie ROI może być trudne. W swoim raporcie firma McKinsey stwierdza, co następuje: „Co prawda inwestycje w analitykę przeżywają rozkwit, ale wiele firm nie uzyskuje spodziewanego ROI. Trudno jest im przejść od wykorzystania analityki w kilku zakończonych powodzeniem przypadkach użycia do przeskalowania jej na całość przedsiębiorstwa i wbudowania jej w kulturę organizacyjną oraz codzienne podejmowanie decyzji”. Grupy, które wykonywały głównie analitykę deskryptywną i predykcyjną, będą zagrożone, jeśli mają mały odsetek wdrożeń lub jeśli koncentrowały się jedynie na budowaniu modeli. Z drugiej strony grupy analityczne, który dowiodły swojej wartości, mogą rozkwitać. John Morris, dyrektor zarządzający ds. nauki zajmującej się decyzjami operacyjnymi w liniach lotniczych Delta, powiedział nam, że „organy zarządzające firmami z pewnością będą zwracać się do grup analitycznych z prośbą o pomoc podczas recesji, ponieważ analityka ma udokumentowaną historię wnoszenia wartości opartej na danych”.

Wsparcie przywództwa sprzed pandemii COVID‑19

Istniejące menedżerów najwyższego szczebla dla kultury opartej na danych będzie kolejnym ważnym czynnikiem przesądzającym o poziomie inwestycji kontynuowanych przez firmę podczas recesji. Jeśli wsparcie takie tworzy kulturę opartą na danych, wykorzystanie analityki będzie prawdopodobnie powszechne i będzie stanowić element kluczowej strategii firmy.

Jednakże badanie przeprowadzone w roku 2019 przez firmę Deloitte wśród członków kadry zarządzającej dużych firm ujawniło: 63% z nich nie uważa, że ich firmy działają, opierając się na danych. Podobnie jedynie 31% członków kadry zarządzającej najwyższego szczebla dużych firm amerykańskich badanych przez New Vantage Partners sklasyfikowało swoje firmy jako działające na podstawie danych. Brak silnego analitycznego przywództwa i wspierającej je kultury stanowi poważny czynnik ryzyka.

Według Charlesa Thomasa, który kierował i kieruje grupami analitycznymi w USA, Wells Fargo, a teraz w General Motors, silne przywództwo takich grup ma krytyczne znaczenie dla ich dalszych losów w czasach dekoniunktury. Powiedział nam, że „dyrektorzy generalni często tworzą scentralizowane grupy analityczne poprzez fuzję mniejszych jednostek, ponieważ wierzą, że taka centralizacja przynosi większą wartość”. Takie grupy, nawet jeśli otrzymują jakieś wsparcie z poziomu starszej kadry kierowniczej, nadal muszą udowodnić, że mogą dać firmie rosnącą korzyść, aby zdobyć zasoby i udowodnić, że są potrzebne. Podkreślił, że najlepsi liderzy tych grup analitycznych doprowadzili do perfekcji swoją zdolność koncentrowania się na wynikach biznesowych. „Osiągnęli obecną pozycję z powodu swojej zdolności do komunikowania wartości (poza posiadaniem sprawności technicznej), jaką stanowią dla całej organizacji”. Jego zdaniem, lider analityczny, który właściwie wykonuje swoją pracę, to taki, który „wypracował skuteczne podejście wraz z partnerami biznesowymi”.

Dojrzałość analityki

Jak daleko jest firma na drodze do wygenerowania wartości ze swoich danych? Wiele tak zwanych modeli dojrzałości mierzy rozwój analityki poprzez postępy poczynione przez organizacje od wykorzystywania statystyk deskryptywnych poprzez dane predykcyjne w kierunku bardziej złożonej analityki preskryptywnej. W ramach takich modeli analityka deskryptywna i predykcyjna są najbardziej zagrożone, ponieważ nie mają bezpośredniego wpływu na proces decyzyjny, chyba że są umieszczone w pakiecie lub wbudowane w system oparty na regułach, model punktacji wykorzystujący uczenie maszynowe lub optymalizację – czyli chyba że zostaną wdrożone. W czasach recesji, gdy pojawia się wzmożony nacisk na cięcie kosztów i wydajność, wzrasta zapotrzebowanie na analitykę preskryptywną.

Optymalizacja zostanie zastosowana w każdym obszarze, od produkcji przez logistykę po zarządzanie zasobami ludzkimi, i analitycznie dojrzałe organizacje będą wykazywać zwiększone zapotrzebowanie na usługi w obszarze analizy danych. Prawda jest taka, że grupy analityczne w dojrzałych pod względem analityki organizacjach, którym udało się stworzyć wdrożenia produkcyjne dla swoich algorytmów, są bezpieczniejsze w czasach recesji.

Struktura organizacyjna grup analitycznych

To, jak dane analityczne są dostarczane i wdrażane, może mieć wpływ na ich postrzeganą wartość dla organizacji. Scentralizowana struktura, najbardziej rozpowszechniona w większych organizacjach, składa się z wewnętrznej grupy konsultantów lub centrum doskonałości. Wbudowana struktura pozwala poszczególnym działom wnosić własny wkład analityczny. Struktura hybrydowa polega na tym, że niektórzy członkowie znajdują się w grupie centralnej, a inni są osadzeni w jednostkach biznesowych.

W pełni osadzona grupa może być bardziej podatna na redukcje, jeśli we wszystkich jednostkach biznesowych następują generalne cięcia. Struktury scentralizowane mogą też być dość mocno narażone szczególnie w mniej analitycznie dojrzałych organizacjach i szczególnie jeśli grupa nie dowiodła swojego ROI. Jednakże w analitycznie dojrzałej organizacji może być całkiem odwrotnie. Jak zauważył Thomas z General Motors, dojrzałe i scentralizowane grupy mają często silniejszych przywódców, którzy mają większą umiejętność w dostarczaniu i komunikowaniu wartości.

Grupa scentralizowana z silnym przywództwem, dowiedzionym ROI i wsparciem poziomu menedżerów najwyższego szczebla może w istocie doświadczyć wzrostu zapotrzebowania. Jack Levis, który kierował przez wiele lat i podczas szeregu recesji grupą analityczną w UPS, podkreślił, że dojrzałe i dobrze połączone grupy scentralizowane mogą zostać poproszone o wykorzystanie analityki do przeprowadzenia ukierunkowanej redukcji kosztów. Jak nam powiedział: „podczas recesji [z roku 2008] każdy szukał sposobów na cięcie kosztów”. „Mój zespół miał pracy po uszy. Mieliśmy szczęście, ponieważ już wcześniej zbudowaliśmy wiele narzędzi dla modelowania sieciowego i nie musieliśmy zaczynać od zera. Przez okrągłą dobę analizowaliśmy różne alternatywy”.

To, jak dane analityczne są dostarczane i wdrażane, może mieć wpływ na ich postrzeganą wartość dla organizacji.

Najbardziej prawdopodobny czynnik przesądzający o zapotrzebowaniu

Po przedyskutowaniu tego tematu z szeregiem starszych liderów doszliśmy do wniosku, że dowiedziony ROI – lub jego brak – będzie prawdopodobnie najważniejszym czynnikiem decydującym o tym, czy organizacje zwiększą czy zmniejszą skalę swoich działań w zakresie analityki danych. W przypadku tych zespołów analitycznych, które dowiodą, że przynoszą znaczny dodatni ROI, zapotrzebowanie na analitykę może wzrosnąć w czasach recesji.

Na podstawie danych z narzędzia Labor Insight firmy Burning Glass Technologies, dotyczących trzytygodniowej średniej dla okresu, który zakończył się 18 kwietnia 2020 roku, wzrost nowych ofert pracy w Stanach Zjednoczonych zwolnił, a stopa spadku była różna dla różnych branż, takich jak finanse i ubezpieczenia, sprzedaż detaliczna prowadzona poza sklepami, loty pasażerskie czy lotnicze przewozy ładunków. Jednakże, chociaż ogólna liczba ofert pracy w obszarze analityki danych zmniejszyła się, obecnie tempo spadku wydaje się mniejsze niż w przypadku większości innych zawodów. A w branży finansowej i ubezpieczeniowej liczba nowych ofert pracy dla analityków w istocie wzrosła.

Jesteśmy na samym początku recesji i musimy być ostrożni w interpretacji tego, co się dzieje. Jesteśmy przekonani, że zdolności analityczne stanowią krytyczny czynnik w odniesieniu sukcesu konkurencyjnego, więc mamy nadzieję, że firmy nie pozwolą zaniknąć tym umiejętnościom albo odejść najlepszym analitykom do pracy w kilku firmach informatycznych. Zawodowcy zajmujący się analityką danych doświadczali w ubiegłej dekadzie ogromnego zapotrzebowania na swoje usługi. To, czy nadal będą poszukiwani przez organizacje, w znacznym stopniu będzie zależeć od omówionych tutaj czynników.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!