Rozwijamy się przez pączkowanie

AstraZeneca jest brytyjsko‑szwedzkim koncernem farmaceutycznym z centralą w Cambridge, działającym w jednej z najszybciej rozwijających się i najtrudniejszych branż na świecie. Istotą tego innowacyjnego biznesu jest opracowywanie i badanie nowych cząsteczek, które w przyszłości mają szansę stać się lekami ratującymi życie milionów pacjentów na całym świecie. Koncern prowadzi ponad 150 badań klinicznych pod kątem opracowywania leków wykorzystywanych między innymi w onkologii, pulmonologii i kardiologii. O skali działania firmy świadczy choćby fakt, że zatrudnia ponad 60 tysięcy pracowników.

Meandry badań klinicznych

Według danych The Business Research Company wartość globalnego rynku farmaceutycznego wynosi prawie bilion dolarów. Duża część tych środków jest przeznaczana na inwestycje związane z opracowywaniem nowych leków, czego podstawę stanowią badania kliniczne. To trudny, czasochłonny i bardzo kosztowny proces, w którym kluczowe jest stałe monitorowanie i zarządzanie ryzykiem, przede wszystkim w celu ochrony zdrowia pacjentów, ale także finansów firmy.

Badania kliniczne składają się z czterech faz, z czego trzy pierwsze decydują, czy dana molekuła zostanie uznana za standard leczenia, czy nie. Faza pierwsza, z udziałem niewielkiej grupy najczęściej zdrowych ochotników, służy określeniu właściwości farmakologicznych badanej cząsteczki. Druga, w której uczestniczy już 100–300 osób, skupia się na ustaleniu efektywnego działania cząsteczki oraz bezpiecznej dawki badanej substancji. Trzecia, realizowana przy udziale grupy liczącej od kilkuset do kilku tysięcy osób, ma przynieść ostateczne potwierdzenie skuteczności i bezpieczeństwa badanej terapii. W przypadku pozytywnych wyników firma występuje do organu regulacyjnego o pozwolenie na wprowadzenie leku do powszechnego użytku w leczeniu pacjentów na poszczególnych rynkach. W ostatniej fazie badacze skupiają się na zbieraniu dodatkowych informacji dotyczących bezpieczeństwa i skuteczności leku w szerokiej populacji pacjentów. Każda z faz badań musi być przeprowadzona zgodnie z rygorystycznymi standardami etycznymi i naukowymi, wyznaczonymi nie tylko przez międzynarodowe i lokalne organy regulacyjne, ale także przez komisje bioetyczne czuwające nad ich przebiegiem. Standardy te dotyczą bezpieczeństwa pacjentów, ich identyfikacji i rekrutacji, a także planowania, dokumentowania, raportowania, przetwarzania danych i ogłaszania wyników.

Oczywiście, podobnie jak w każdym biznesie, który inwestuje w działania badawczo‑rozwojowe, tylko część prototypów kwalifikuje się do dalszego rozwoju – w tym przypadku tylko część cząsteczek przechodzi do ostatniej fazy badań. W tak trudnym środowisku wiele rzeczy może pójść nie tak, jak założono, a skutki nieoczekiwanych zdarzeń czy błędów w planowaniu mogą oznaczać przerwanie badań nad cząsteczką i bezpowrotną utratę wcześniej zainwestowanych środków, czasem sięgających setek milionów dolarów. Badania kliniczne to także wyścig z czasem i konkurencją. Firma, która jako pierwsza wprowadzi na rynek skuteczny lek na daną chorobę (lub jej specyficzną odmianę), zgarnia całą pulę. W tej branży sprawność, dokładność, szybkość reakcji, elastyczność i kreatywne rozwiązywanie problemów są na wagę złota.

Europa nie kończy się na Odrze

AstraZeneca rozpoczęła działalność na polskim rynku na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy to funkcjonowały jeszcze dwie osobne spółki – Astra i Zeneca – koncentrujące się na sprzedaży leków. Firma stawiała wówczas pierwsze kroki w obszarze lokalnych badań klinicznych. W ciągu kolejnych paru lat organizacja przeprowadziła kilka udanych projektów biznesowych z polskimi partnerami i umieszczała kolejne funkcje i działy w Polsce. Na początku chodziło o niewielką część działań komercyjno‑marketingowych, takich jak promocja preparatów zdrowotnych w aptekach. Później zaś tworzący się polski zespół budował dział badań klinicznych podległy węgierskiemu oddziałowi firmy AstraZeneca.

Od wczesnych lat dwutysięcznych, już po fuzji obu spółek, firma rozważała rozbudowę swojego działu badań klinicznych w Polsce. Nasz kraj, który dopiero w 2004 roku stał się częścią Unii Europejskiej i zaledwie 15 lat wcześniej obalił komunizm, nie cieszył się jednak zaufaniem rozwiniętych gospodarek europejskich. Był to problem jedynie wizerunkowy, ale gdy ma się do czynienia z niezwykle kosztownymi badaniami klinicznymi, redukcja ryzyka jest najważniejsza. Gdyby w placówce za Odrą zdarzyły się błędy, mogłyby zostać wykorzystane przez sceptyków. Pozostałe obawy związane z polską lokalizacją dotyczyły kompetencji, o które było trudno na naszym rynku. Brakowało m.in. ekspertów w dziedzinie zarządzania bazami danych i specjalistów od utrzymywania ich spójności, za to mieliśmy kompetencje w obszarze klinicznym i zarządzaniu projektami. Taki zestaw umiejętności jest kluczowy dla całego procesu, ponieważ nawet badanie kliniczne przynoszące dobre rezultaty nad dobrze rokującą cząsteczką nigdy nie zostanie zatwierdzone przez organ regulacyjny, jeśli nie będzie opisane z należytą starannością.

Wzrost zakresu odpowiedzialności polskiego zespołu przyniósł efekt pod koniec 2011 roku, kiedy to centrala podjęła decyzję o zbudowaniu w Polsce Globalnego Centrum Operacyjnego Badań Klinicznych. Miało ono zarządzać dużą częścią badań klinicznych prowadzonych przez AstraZeneca na świecie. Powierzono nam skompletowanie zespołu składającego się z 60 osób, do których później miało dołączyć 30 specjalistów zajmujących się wsparciem systemów informatycznych. Decyzja o utworzeniu nowych struktur w Polsce oznaczała jedną z wielu transformacji, jakim podlega do dziś cała organizacja globalna. Dla nas to był początek drogi.

Kultura komórek macierzystych

Tworzeniu Globalnego Centrum Operacyjnego Badań Klinicznych nie towarzyszył żaden ustrukturyzowany plan narzucony przez centralę firmy. Mieliśmy zatrudnić 60 osób posiadających specyficzne kompetencje. Analizując funkcjonowanie pozostałych oddziałów koncernu i zapoznając się z istniejącymi tam rolami, stworzyliśmy mapę kompetencji, jakie musiał mieć nasz idealny pracownik. Szybko okazało się, że nie jesteśmy w stanie wypełnić ról kompetencjami dostępnymi na rynku, a jednocześnie mieliśmy do dyspozycji pewną pulę wartościowych talentów. Przyjęliśmy zasadę „po pierwsze, kto?, po drugie, co?” (first who, then what), sformułowaną przez Jima Collinsa, którą stosujemy do dziś. Polega ona na tym, że rekrutujemy ludzi ze względu na ich potencjał, umiejętność dostosowania się do dynamicznego środowiska i dodatkowe umiejętności niemieszczące się w opisach pełnionych ról. Wiedzieliśmy, że dla wielu z nich przewidziane przez nas obowiązki mogą być po prostu zbyt proste, dlatego w naszej gestii leżało, aby pozwolić nowo zatrudnionym rozwinąć się w naszych strukturach.

Poświęciliśmy dużo czasu na bardzo rygorystyczną rekrutację. Dyskutowaliśmy o każdej zatrudnianej osobie i rezygnowaliśmy z obsadzania stanowiska, jeśli nie było właściwego kandydata. Dla każdego przewidywaliśmy wielogodzinne testy – zupełnie jak w przypadku rekrutacji na stanowisko dyrektorskie. Chcieliśmy, żeby zatrudniane przez nas osoby przypominały komórki macierzyste w organizmie – niewyspecjalizowane, gotowe do szybkiego rozwoju w wymaganym przez organizm kierunku. Pragnęliśmy stworzyć organizację złożoną z ludzi, którzy zostali wybrani na podstawie umiejętności uczenia się, a niekoniecznie wieloletniego doświadczenia czy bardzo konkretnej wiedzy. By rozwinąć część potrzebnych kompetencji u nowo przyjętych osób, sami staliśmy się ich mentorami oraz organizowaliśmy szkolenia wewnętrzne. Dzięki temu udało się nam rozbudować zespół zgodnie z planem, wykorzystując potencjał rodzimych kadr.

Zdarzało się, że to pracownik dostrzegał lukę w naszej działalności albo że sami pytaliśmy na forum zespołu, kto może podjąć się rozwoju jakiejś dodatkowej funkcji, której akurat brakowało. Dzięki przestrzeganej konsekwentnie zasadzie Jimma Collinsa zawsze znajdowali się ochotnicy posiadający odpowiednie zaplecze, zdolni odpowiedzieć na wyzwanie. Przyjęliśmy niepisaną zasadę, żeby zachęcać pracowników do przeznaczania 20% czasu na projekty wykraczające poza konkretne, narzucone cele strategiczne. Ludzie szybko zaczęli łączyć siły i – co ważniejsze – za przyzwoleniem kadry menedżerskiej zaczął się tworzyć pewien układ społeczny. Polegał na tym, że każdy, kto decydował się wykraczać poza swoją podstawową funkcję, otrzymywał wsparcie koleżanek i kolegów w codziennych zadaniach.

W ten sposób „komórki macierzyste” zyskiwały kolejne specjalizacje, a nasz oddział poszerzał swój zakres funkcji o zarządzanie zakupami, łańcuchem dostaw czy o komunikację wewnętrzną. Szefami tych działów zostawały osoby, które swoim zaangażowaniem w dany rodzaj pracy jednocześnie tworzyły nowe funkcje, definiowały zakres obowiązków i rekrutowały zespół. Do dziś odczuwamy dużą satysfakcję z tego, że każda nowa część naszej organizacji tworzyła się z inicjatywy naszych ludzi, co potwierdza zasadę, że osoba z potencjałem najpierw sama się uczy, a potem edukuje innych.

Struktura projektowa

Z organizacyjnego punktu widzenia badania kliniczne mają strukturę projektową, w której kluczowe jest zachowanie ustalonego ciągu działań i decyzji. W praktyce wygląda to tak, że zespół ekspertów na poziomie globalnym decyduje o tym, która cząsteczka ma być badana i w jakim wskazaniu. Natomiast każdy lokalny oddział firmy – znajdujący się na terenie, na którym będzie prowadzone badanie kliniczne – konstruuje potrzebne umowy, zaprasza kontrahentów do współpracy i dba o stworzenie warunków pozwalających najpierw na przeprowadzenie badania, a potem na zarejestrowanie leku. Dotyczy to choćby współpracy z organami regulacyjnymi, tworzenia stosownej dokumentacji czy rejestracji danego badania. Globalne Centrum Operacyjne Badań Klinicznych koordynuje wszystkie te lokalne procesy, a także dba o to, by każdy krok był zgodny ze standardami. Podobnie jak wspomniane oddziały lokalne ma ono do dyspozycji szereg działów wspierających, które są ulokowane na całym świecie.

Ze względu na projektowy charakter realizowanych badań trudno jest naszkicować strukturę organizacyjną AstraZeneca, ponieważ firma szybko ewoluuje, aby dostosować się do niestabilnego otoczenia i bardzo konkurencyjnego rynku. Dążąc do wypełnienia odgórnie przydzielonych zadań, każdy pracownik wyznacza swoje własne cele cząstkowe i szuka sprzymierzeńców. Staramy się przy tym patrzeć szeroko na całą organizację i znajdować okazje do innowacji, a następnie samemu wypełniać luki. Liczni pracownicy oprócz tego, że są przyporządkowani do określonego działu w ramach naszej placówki, mają też dodatkową afiliację, odpowiadającą funkcji, którą rozwijają. Często nie otrzymują przy tym ścisłych wytycznych od przełożonego, ale starają się poprawić istniejący proces na wybranym przez siebie etapie. Warszawski oddział, podobnie jak każdy inny w ramach koncernu, jest w istocie klastrem wielu mniejszych organizacji, które w wielu przypadkach mają niewiele wspólnego z punktu widzenia nadzoru, za to ściśle współpracują w ramach poszczególnych procesów kluczowych dla całej firmy.

Wypróbuj i kup

Od momentu powstania 60‑osobowego zespołu założycielskiego w Warszawie polski oddział AstraZeneca zaczął rosnąć bardzo dynamicznie. Nie działo się to jednak za sprawą odgórnej decyzji, ale raczej naszego przekładania zasady komórek macierzystych na globalną organizację. Polega to na tym, że stale obserwujemy potrzeby koncernu i jeżeli któryś dział nie jest w stanie poradzić sobie ze swoim wyzwaniem, proponujemy współpracę. Załóżmy, że pracujący w zagranicznym oddziale menedżer imieniem John potrzebuje osoby o określonym profilu, posiadającej 10 specyficznych kompetencji i ma określony budżet przeznaczony na zupełnie nowe stanowisko. Kontaktujemy się z Johnem i proponujemy mu naszego pracownika, który ma co prawda tylko osiem z 10 kompetencji, ale za to dysponuje szeroką wiedzą, potrafi się uczyć i dostosowywać do nowego środowiska, a także kosztuje mniej. Po obu stronach pojawia się ryzyko, ponieważ proponujemy kogoś, kto musi sam się nauczyć wykonywać nowe zadania. Ale po analizie ryzyka w końcu dobijamy targu. Wszelkie analogie do procesu sprzedażowego są tu jak najbardziej na miejscu: polska kadra wypełnia luki wykryte w organizacji, pracując za konkurencyjną stawkę. A jeżeli nasi pracownicy podołają zadaniu, a John rozwiąże dzięki nim swój problem, szybko wróci po więcej pracowników z Polski. W tym czasie kompetencje naszej kadry rosną i możemy już zaproponować osoby mające wszystkie 10 kompetencji, a nawet więcej. Oczywiście za pełną stawkę. To powoduje, że po upływie pewnego okresu, kiedy John poznaje nasze możliwości, a my zyskujemy jego zaufanie, zapada decyzja o powołaniu w Warszawie osobnej komórki wypełniającej określony zestaw zadań.

Dobrym przykładem takiego działania jest powstała w 2017 roku grupa TRISARC (Global Trial Safety Review Center), odpowiadająca m.in. za tworzenie raportów dotyczących bezpieczeństwa badanego leku (safety narratives), co ma ogromne znaczenie przy konstruowaniu finalnego raportu z konkretnego badania klinicznego. W każdym przypadku przed złożeniem dokumentacji towarzyszącej wnioskowi o rejestrację badanej cząsteczki jako leku trzeba przygotować podsumowanie wszystkich zdarzeń związanych z jego bezpieczeństwem. Opis każdego przypadku musi być spójny i uwzględniać chronologię zdarzeń, aby można było ustalić ewentualny związek przyczynowo‑skutkowy zaistniały w trakcie stosowania badanego leku. Wymaga to zebrania danych, które znajdują się w różnych dokumentach i bazach oraz opisania ich. Ze względu na wysoki poziom skomplikowania dokument ten powinna opracowywać osoba z wykształceniem medycznym. Im większa skala badania, tym więcej zdarzeń do opisania, a na dodatek, aby powstały finalne opisy, dane w bazach muszą być uprzednio zweryfikowane i potwierdzone jako ostateczne. Działamy zatem pod presją czasu, bo po zamknięciu baz danych musimy jak najszybciej złożyć wyniki uzyskane z badania klinicznego.

Nasza firma przekazywała zwykle proces pisania tych podsumowań partnerom zewnętrznym. Było to kosztowne i nie zawsze byliśmy zadowoleni z jakości, a jeszcze rzadziej z terminów realizacji. W jednym z naszych największych badań proces ten natrafił na poważny problem. Żaden z naszych partnerów nie chciał się podjąć stworzenia raportu w określonym przez nas czasie. Zaproponowaliśmy zatem, że utworzymy w Warszawie grupę osób z wykształceniem medycznym, które takie opisy przygotują – na początek dla tego jednego badania. Nowy zespół przygotował opisy wysokiej jakości, w założonym terminie i po relatywnie niższych kosztach. Dzisiaj w Warszawie działa założona przez nas grupa TRISARC składająca się z około 50 osób, która pracuje nie tylko nad przygotowaniem takich podsumowań, ale też zajmuje się analizowaniem danych dotyczących bezpieczeństwa pod kątem medycznym.

Sposobów na tworzenie nowych specjalizacji w ramach naszego oddziału jest wiele. Czasami zaczynamy od zbadania naszych wewnętrznych potrzeb, opracowujemy uzasadnienie biznesowe (business case) i zapraszamy inne oddziały do współpracy. W innych przypadkach dostrzegamy nagłą potrzebę w całej organizacji i decydujemy się reagować, tak jak w opisanym przypadku tworzenia dokumentacji ze zdarzeń dotyczących bezpieczeństwa leków. Trzeci sposób polega na tym, że dostrzegamy zmianę w otoczeniu biznesowym firmy. Z reguły jest to zmiana przepisów, która nakłada na naszą firmę nowe zobowiązania (zobacz ramkę Przykłady nowych działów i funkcji w warszawskim oddziale AstraZeneca). Za każdym razem jednak musimy przekonać określone osoby z organizacji do tego, że podołamy zadaniu. By to się nam udawało, musimy stale dbać o dobrą reputację zespołu i markę warszawskiego oddziału. Jesteśmy już znani z tego, że mamy świeże spojrzenie i nie boimy się pozornie niemożliwych wyzwań. Postrzegamy to jako warunek naszego dalszego rozwoju w ramach grupy, ale i całej organizacji.

Niedopasowanie do globalnej struktury

W centrali firmy i wielu zagranicznych oddziałach znaleźliśmy cennych sprzymierzeńców i zrozumienie dla naszego sposobu rozbudowywania polskiej placówki. Zyskaliśmy dobrą reputację wśród ludzi, z którymi współpracowaliśmy, tworząc nowe funkcje i działy w koncernie. Wciąż jednak odbywamy wiele spotkań, na których musimy od początku opowiadać o tym, kim jesteśmy i co potrafimy. Przez to, że AstraZeneca nie jest zunifikowaną strukturą, marka, jaką budujemy dla Polski, nie wszędzie jednakowo wybrzmiewa. Staramy się komunikować innym placówkom, że potrafimy wspierać biznes naszej firmy i że robimy to dobrze, skutecznie oraz zgodnie z globalnymi standardami. Wnosimy przy tym pewien specyficzny lokalny pierwiastek – nieszablonowe myślenie.

Budowanie marki warszawskiego oddziału firmy jest utrudnione przez sam fakt podlegania strukturom korporacyjnym. Wielokrotnie sygnalizowano nam, że powinniśmy działać zgodnie z ogólnie przyjętymi schematami, tymczasem wielu z nich nie znaliśmy, a inne celowo dostosowaliśmy do naszych uwarunkowań. Wiedzieliśmy, że aby rozwinąć się szybko, musimy łagodniej patrzeć na takie reguły jak choćby minimalny staż pracownika przed jego awansem na menedżera. Jeżeli reguły nie są optymalne, to pierwszym krokiem jest ich stosowna modyfikacja. Staraliśmy się więc pozyskiwać sprzymierzeńców w zarządzie. Bardzo pomógł nam nasz przełożony, który został nieformalnym promotorem rozwoju polskiej jednostki badawczo‑rozwojowej. Udzielał nam wsparcia, byśmy mogli dążyć do przeformułowania ogólnie przyjętych zasad.

Nie zmieniało to faktu, że oddziały z innych krajów przyglądały się uważnie naszym poczynaniom. Wciąż mamy inklinację do tego, żeby brać na siebie rzeczy, których w ocenie korporacji nie umiemy zrobić. Popełniamy błędy, co jest wpisane w wychodzenie ze strefy komfortu. Te błędy mogą obracać się przeciwko nam – przecież nowego zadania często podejmuje się w dobrej wierze ktoś bez doświadczenia. Mimo pewnego sceptycyzmu wobec naszych umiejętności nie brakuje nam wsparcia. Zawdzięczamy to ogromnej różnorodności zespołów i coraz silniejszej marce, jaką budujemy dzięki efektom ich pracy. W kilku obszarach już jesteśmy traktowani jako solidny i doświadczony partner – np. w badaniach klinicznych, finansach czy zarządzaniu zasobami ludzkimi. W kolejnych, jak zakupy, dopiero budujemy naszą markę.

Minione osiem lat było dla warszawskiego biura AstraZeneca okresem dynamicznego wzrostu. Wszystkie zmiany zaszły w reakcji na potrzeby firmy i były związane ze specyficzną kulturą organizacyjną, którą wypracowaliśmy. Dziś zatrudniamy już blisko 1800 osób i staliśmy się jednym z największych biur na świecie, mającym duży wkład w sukcesach globalnej organizacji. W 2018 roku oddział w Warszawie jako dziewiąty na świecie otrzymał status globalnego biura AstraZeneca. Cieszy nas taka forma docenienia tego, co się dzieje w Warszawie, ale równocześnie zdajemy sobie sprawę z wyzwań związanych z presją utrzymania dynamiki wzrostu. Na szczęście jest to wyzwanie typowe dla start‑upów i mamy nadzieję, że nasza kultura organizacyjna pozwoli nam uporać się z tym zadaniem.