Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Komunikacja
Magazyn (Nr 25, sierpień - wrzesień 2024)

Nie umiemy korzystać z danych i AI

1 sierpnia 2024 5 min czytania
Zdjęcie Materiał Partnera Salesforce -
Materiał Partnera Salesforce
Nie umiemy korzystać z danych i AI

Zdobycie i utrzymanie zaufania klientów oraz etyczne i transparentne wykorzystanie generatywnej AI stanowią wyzwania dla sprzedawców detalicznych.

Z NOWEGO RAPORTU SALESFORCE oraz Retail AI Council wynika, że sprzedawcy chętnie stosują generatywną sztuczną inteligencję (GenAI) w celu personalizacji oraz poprawy doświadczeń zakupowych w sklepach stacjonarnych i online. Jednak prawie połowa z nich ma trudności z wykorzystaniem swoich danych, a tylko 42% łączy różne ich silosy – co może prowadzić do nieskutecznych lub niedokładnych wyników dostarczanych przez sztuczną inteligencję.

Dlaczego to ma tak duże znaczenie? Oczekuje się, że GenAI będzie miała na sektor detaliczny wpływ, który przełoży się na aż 9,2 biliona dolarów przychodów do 2029 roku. Sprzedawcy dostrzegają, że wdrożenie tej technologii przyniesie korzyści polegające na usprawnianiu operacji, zwiększeniu produktywności i zapewnieniu bardziej spersonalizowanych doświadczeń zarówno kupującym, jak i pracownikom. Jednak tylko 13% klientów całkowicie ufa firmom, że wykorzystują one AI w sposób etyczny, a 63% konsumentów obawia się stronniczości w wynikach AI. „Rewolucja AI dotyczy danych, zaufania i doświadczenia klienta. Patrzenie na sztuczną inteligencję jak na odseparowane rozwiązanie – bez zrozumienia tych elementów jako całości – zaszkodzi zdolności sprzedawcy detalicznego do budowania lojalności klientów i poprawy relacji z nimi” – komentuje Rob Garf, dyrektor generalny ds. handlu detalicznego i towarów konsumpcyjnych w Salesforce.

Detaliści wykorzystują GenAI do personalizacji i obsługi klienta

Ankietowani przez Salesforce dyrektorzy szacują, że 36% ich pracowników już dziś korzysta z generatywnej sztucznej inteligencji, a liczba ta ma wzrosnąć do 45% do końca 2025 roku. Ponadto aż 93% sprzedawców detalicznych twierdzi, że już teraz wykorzystuje GenAI do pewnego rodzaju personalizacji, takiej jak spersonalizowane wiadomości e‑mail i rekomendacje produktów. Co więcej, 81% respondentów zgłosiło również posiadanie dedykowanego budżetu na sztuczną inteligencję, z czego średnio 50% środków przeznaczono na generatywną sztuczną inteligencję. Natomiast trzy główne obszary, w których sprzedawcy detaliczni planują wykorzystać generatywną sztuczną inteligencję, to obsługa klienta, marketing i operacje sklepowe. Detaliści traktują priorytetowo użycie AI związane z obsługą klientów oraz chcą rozszerzenia jej działalności o wysoce spersonalizowane, zautomatyzowane wiadomości i treści przeznaczone do szybkiego wysyłania do odbiorców.

Po obsłudze klienta drugim najważniejszym przypadkiem użycia AI w handlu detalicznym jest tworzenie konwersacyjnych, cyfrowych asystentów zakupów – botów, które polecają produkty kupującym, tworząc odpowiedzi w języku naturalnym.

Detaliści zmagają się z danymi

Jak wynika z badania, sprzedawcy detaliczni rozumieją znaczenie danych, ale wielu z nich wciąż pracuje nad tym, jak ujednolicić wszystkie informacje i przedstawić spójny profil swoich klientów tak, aby otrzymywać bardziej efektywne wyniki generatywnej sztucznej inteligencji.

Tylko 17% respondentów stwierdziło, że ma opracowany kompletny profil swoich klientów i skutecznie wykorzystuje swoje dane. 49% wciąż znajduje się na wstępnym etapie budowania lub nawet rozważania stworzenia pełnego profilu danych klienta.

93% sprzedawców detalicznych twierdzi, że już teraz wykorzystuje GenAI do pewnego rodzaju personalizacji.

Niezdolność do ujednolicenia i zharmonizowania danych oznacza, że generatywny model sztucznej inteligencji sprzedawcy detalicznego może dostarczać nieskuteczne lub niedokładne wyniki oraz odpowiedzi, które są toksyczne i mogą cechować się uprzedzeniami społecznymi. Mimo że 67% sprzedawców detalicznych twierdzi, że może w pełni przechwytywać dane klientów, jedynie 39% uważa, że jest w stanie dokładnie oczyścić te dane, a tylko 42% twierdzi, że jest w stanie je w pełni zharmonizować.

Co istotne, wielu sprzedawców detalicznych ma również trudności zarówno z wykorzystywaniem swoich danych do podejmowania decyzji (40%), jak i z udostępnianiem ich (47%), co wskazuje, że posiadają znaczną ilość silosowych danych, które nie są wykorzystywane do skutecznego generowania wyników sztucznej inteligencji.

Zaufanie i etyka mają coraz większe znaczenie

Sprzedawcy detaliczni są świadomi zagrożeń związanych z narażaniem bezpieczeństwa i zaufania klientów związanych z generatywną sztuczną inteligencją. Na szczęście są też gotowi na poszukiwanie rozwiązań i już podejmują kroki w tym kierunku.

• Połowa ankietowanych sprzedawców twierdzi, że jest w stanie w pełni przestrzegać standardów bezpieczeństwa danych i przepisów dotyczących prywatności.

• Sprzedawcy detaliczni uważają, że stronniczość wynikająca z tego, że algorytmy sztucznej inteligencji generują uprzedzone wyniki lub odpowiedzi, stanowi największe ryzyko związane z korzystaniem z generatywnej sztucznej inteligencji – połowa respondentów zauważyła, że jest to dla nich powód do niepokoju. Oprócz stronniczości sprzedawcy detaliczni postrzegają halucynacje AI (38%) i toksyczność wyników (35%) jako główne zagrożenia.

• 62% respondentów uważa, że ma wytyczne dotyczące przejrzystości, bezpieczeństwa danych i poszanowania prywatności, jeśli chodzi o etyczne wykorzystanie GenAI, a także ma zobowiązania dotyczące wiarygodnych i bezstronnych wyników.

„W obecnym krajobrazie handlu detalicznego sztuczna inteligencja nie tylko zmienia poszczególne zasady gry – ona przekształca cały playbook. Nie jest już wyłącznie asystentem sprzedawców stojącym za kulisami, lecz wschodzącą gwiazdą w zakupowej podróży klienta. AI jest niezbędna do przewidywania potrzeb, dostosowywania doświadczeń i przekształcania zakupów z obowiązku transakcyjnego w spersonalizowaną i ewoluującą przygodę” – konkluduje Jenna Posner, CDO w Solo Brands i wiceprzewodnicząca Retail AI Council. •

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!