Dyrektor ds. danych pilnie poszukiwany 

Efektywne stosowanie analityki wymaga, aby przywództwo objął dyrektor ds. danych. Musi on być wyposażony w odpowiednie narzędzia i otrzymywać niezbędne wsparcie ze strony organizacji, aby móc realizować firmową wizję analityczną.

Podejmując wysiłki w kierunku intensywniejszego wykorzystywania danych, firmy z listy 1000 magazynu „Fortune” często mierzą się z koniecznością znalezienia przywódców, którzy umożliwią im pokonywanie przeszkód kulturowych i biznesowych. W większości przedsiębiorstw problemy kulturowe manifestują się na różne sposoby – jako opór wobec zmian, przestarzałe procesy biznesowe, brak wyraźnej koordynacji i komunikacji imperatywów firmy oraz jej systemu wartości, niedopasowanie struktur organizacyjnych, niepewne przywództwo i niekonsekwentne zaangażowanie w inicjatywy analityczne.

Wszystkie te kwestie zwracają uwagę na poważne rozbieżności między ambicjami a ich realizacją, na które trafia większość organizacji, kiedy podejmują analityczne wysiłki transformacyjne. Ponieważ firmy mają spore trudności z zarządzaniem danymi jako istotnymi aktywami biznesowymi, muszą rozwijać umiejętności przywódcze, specjalistyczną wiedzę i struktury organizacyjne, aby skutecznie zarządzać danymi i informować o ich biznesowej wartości. Obecnie, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, mają obowiązek wprowadzać silne przywództwo analityczne, które określi analityczną wizję i będzie ją realizować w sposób wspierający nadrzędną biznesową wizję firmy.

Geneza stanowiska dyrektora do spraw danych

W następstwie kryzysu finansowego w latach 2008–2009 wiodące firmy z branży usług finansowych zostały zmuszone przez rządowe organy regulacyjne do rozwiązania systemowych problemów, wynikających z błędów w zarządzaniu i sprawozdawczości finansowej uznanych za czynniki, które przyczyniły się do załamania rynków finansowych. W odpowiedzi kilka dużych banków wykazało się inicjatywą i powołało stanowisko dyrektora do spraw danych (Chief Data Officer – CDO), któremu powierzono wdrażanie standardów i zabezpieczeń w zakresie zarządzania danymi. Głównym uzasadnieniem tych działań było łagodzenie ryzyka i unikanie systemowych błędów branży finansowej w przyszłości.

Pojawienie się stanowiska dyrektora do spraw danych, w reakcji na rosnące ryzyko korporacyjne, nastąpiło równocześnie z zaistnieniem wielkich zbiorów danych na początku drugiej dekady XXI wieku. Chociaż kilka pionierskich firm mianowało menedżerów wyższego szczebla na stanowisko CDO już wcześniej, nowe połączenie czynników defensywnych (przestrzeganie przepisów, łagodzenie ryzyka) i ofensywnych (generowanie przychodów, rozwój biznesu), oparte na nadziejach pokładanych w wielkich zbiorach danych, zaowocowało nagłym i radykalnym wzrostem liczby nominacji na to stanowisko. Według dorocznej ankiety przeprowadzonej wśród menedżerów wyższego szczebla przez firmę doradczą NewVantage Partners odsetek dużych przedsiębiorstw, które obsadziły tę funkcję, wzrósł z 12% w 2012 roku do 67,9% w 2019 roku.

Ponieważ firmy mają spore trudności z zarządzaniem danymi jako istotnymi aktywami biznesowymi, muszą rozwijać umiejętności przywódcze, specjalistyczną wiedzę i struktury organizacyjne.

Obecnie w większości firm z listy 1000, tworzonej przez magazyn „Fortune”, zatrudnianie dyrektora do spraw danych stanowi standard, ale towarzyszą temu stanowisku poważne problemy i wyzwania, ponieważ przedsiębiorstwa nie wiedzą, jak najlepiej je kształtować, aby osiągać pożądane efekty biznesowe. Chociaż większość, bo aż 54,6% CDO skupia się dziś na inicjatywach dotyczących przychodów (ofensywnych), znacząca mniejszość (ok. 45,4%) wciąż poświęca uwagę czynnikom ryzyka (defensywnym). Jak dotąd tylko 12,3% CDO objęło bezpośrednią odpowiedzialność za przychody, co sugeruje, że koncentracja na ofensywnym generowaniu wyników biznesowych zajmie sporo czasu.

Co niepokojące, mniej niż 30% menedżerów wyższego szczebla twierdzi, że dyrektorzy do spraw danych odnoszą sukcesy, a stanowisko to jest mocno osadzone w strukturach organizacyjnych. Trudno się zatem dziwić, że panuje na nim jeden z najwyższych wskaźników rotacji w szeregach kadry wyższego szczebla, szczególnie w porównaniu ze stanowiskami o bardziej ustalonej pozycji, jak dyrektor finansowy lub dyrektor do spraw technologii informacyjnych. Kilka dużych banków zatrudnia już czwartego lub piątego dyrektora do spraw danych, natomiast inne wstrzymały nominacje, aby ponownie zastanowić się nad rolą CDO i przeanalizować napotykane przez niego wyzwania.

Potrzeba analitycznego przywództwa uwzględniającego perspektywę biznesową

Wyzwania analityczne pozostają problemem dla większości firm – tylko 37,8% donosi, że opracowały analityczne struktury organizacyjne, a zaledwie 26,8% twierdzi, że stworzyły kulturę analityczną. Ponieważ brak ugruntowanej tradycji oraz zgody co do tego, jak należy zarządzać danymi jako aktywami biznesowymi, większość przedsiębiorstw porusza się po tym obszarze po omacku. Firmy aktywnie szukają przywódców mogących pomóc im osiągnąć postęp w dziedzinie, z którą wciąż mają trudności.

Do podmiotów, które mają najdłuższy staż w zmaganiu się z problematyką przywództwa analitycznego i w rozmyślaniu o niej, należy program MIT Data Officer and Information Quality (CDOIQ), kierowany przez Richarda Wanga, uprzednio zastępcę dyrektora do spraw danych oraz dyrektora do spraw jakości danych w Armii Stanów Zjednoczonych. Wang walnie przyczynił się do zainicjowania organizowanej już od piętnastu lat konferencji MIT CDOIQ Symposium.

Firmy aktywnie szukają przywódców mogących pomóc im osiągnąć postęp w dziedzinie, z którą wciąż mają trudności.

Przez ostatnie sześć lat w trakcie sympozjum miałem przyjemność prowadzić i moderować panel dotyczący roli dyrektora do spraw danych. W 2020 roku – z powodu pandemii COVID‑19 – impreza została przeprowadzona wirtualnie i przyciągnęła ponad tysiąc uczestników, z czego około 25% deklarowało, że zajmują obecnie stanowisko CDO. W tym roku do panelu dołączyli dyrektorzy do spraw danych z American Express, Mastercard, Bank of China, firmy biofarmaceutycznej Bristol‑Myers Squibb oraz koncernu farmaceutycznego CVS Health. Przedstawili oni swoje poglądy na temat przywództwa analitycznego i zalecenia dotyczące konkretnych kroków, które firmy mogą podejmować, aby zapewnić sobie sukcesy w korzystaniu z danych.

1. Opracować i realizować strategię analityczną, która odzwierciedla wizję i strategię biznesową. Dyrektor do spraw danych w Mastercard – JoAnn Stonier doradziła, że jeśli firma chce kierować się danymi, „jej strategia używania danych musi pasować do strategii biznesowej”. Ponieważ każde przedsiębiorstwo jest inne, ucieleśnia własne cele biznesowe i kulturę, musi przyjąć strategię analityczną, która odzwierciedla odpowiednie przypadki zastosowań, łańcuch dostaw danych i wzorce konsumpcji danych wpływające na jego konkretne wyniki biznesowe. CDO American Express – Danielle Crop stwierdziła, że „dane są jak powietrze, znajdują się wszędzie”. A wartość z nich czerpie się dopiero po ich uporządkowaniu, przeanalizowaniu, zsyntetyzowaniu i zaprezentowaniu. Dane zyskują adekwatność w kontekście firmowej strategii i celów. Dyrektor do spraw danych z Bank of China – Richard Goldberg doszedł do wniosku, że aby osoba na stanowisku CDO była skuteczna, musi wspierać firmę.

2. Bezustannie informować o kontekście, złożoności i wartości danych na wszystkich poziomach struktur organizacyjnych. Dane mają wartość , o ile korzyści z nich są wyraźnie nazwane i rozumiane w całej firmie. Wiele inicjatyw analitycznych kończy się porażką z powodu złożoności zarządzania danymi oraz nieumiejętności jasnego informowania o ich wartości biznesowej ponad granicami biznesowymi i technologicznymi. Dla przywódców analitycznych komunikacja to podstaw –  muszą mówić, uwzględniając biznesowy punkt widzenia i unikając technicznego żargonu.

Podczas dyskusji panelowej JoAnn Stonier z Mastercard wyjaśniła, że „dane stanowią nienamacalną reprezentację otaczającego nas świata. Najbardziej ekscytujące jest to, jak ich używamy i jakie wnioski z nich wyciągamy”. CDO musi być poliglotą, to znaczy musi władać językiem specjalistów od technologii i analityków, a na potrzeby pozostałych pracowników firmy tłumaczyć go na najbardziej podstawowe terminy biznesowe oraz na wartość biznesową. Goldberg dodał, że „potrzebna jest ciągła edukacja, aby demonstrować wartość swojej pracy, utrwalać swoje przesłanie i informować o znaczeniu danych”.

3. Odważnie wpajać zaufanie do danych, aby pozyskiwać akceptację firmy i klientów, wiarygodność oraz impet. Wiele inicjatyw analitycznych kończy się niepowodzeniem, ponieważ interesariusze tracą wiarę w dane. Do czynników, które mogą prowadzić do tej nieufności, należą niekompletność informacji, niedokładne lub źle zrozumiane interpretacje, brak wspólnego punktu widzenia i definicji. Crop z American Express stwierdziła, że „w przyszłości rola CDO będzie polegać na podsycaniu wiary w dane i promowaniu innowacji. Dyrektor do spraw danych musi uosabiać zaufanie do danych”.

Trzeba stworzyć warunki, aby konsumenci, menedżerowie i społeczeństwo mogli polegać na uczciwości, jakości, dokładności i transparentności danych używanych do podejmowania decyzji. Były CDO firmy Bristol‑Meyers Squibb – Krishna Cheriath zaproponował, aby liderzy zadawali w tym celu pytanie: „Jak stworzyć kulturę cyfrowego obywatelstwa, aby mieć pewność, że użyjemy danych odpowiedzialnie?”.

Dodał również, że „częścią agendy przedsiębiorstwa musi być analityczna dyscyplina”. Dyrektorzy do spraw danych są upoważnieni do budowania i podtrzymywania zaufania do danych w całej firmie i wśród wszystkich biznesowych grup interesów.

4. Stworzyć w firmie atrakcyjną ścieżkę kariery dla przywódców analitycznych. Goldberg z Bank of China opisał „konieczność stworzenia ścieżki kariery, która umożliwi firmie wykorzystywanie danych”. Wiąże się to z budowaniem we wszystkich pionach funkcyjnych związanych z danymi systemowych zdolności w zakresie strategii, zarządzania, architektury, analizowania i konsumpcji. Goldberg zauważył, że dzięki spójnemu postępowaniu firma zacznie „wykorzystywać dane jako biznesowe aktywa”. Bob Darin, CDO firmy CVS Health, stwierdził, że koordynacja obejmująca całą firmę jest jednym z największych wyzwań dla dyrektora do spraw danych i podkreślił, że jego rola „wiąże się w dużej mierze z zarządzaniem zmianą – to właściwie największa część obowiązków na tym stanowisku”.

Imperatyw firmy kierującej się danymi

Przedsiębiorstwa nie mogą odnosić sukcesów i trwać w czasie, jeśli nie umieją efektywnie zarządzać ryzykiem, obsługiwać klientów i szukać nowych sposobów na stopniowe rozszerzanie branży i jej ewolucję. Firmy, które nauczyły się wykorzystywać dane, szczególnie jako część cyfrowego doświadczenia, są nagradzane gwałtownym wzrostem, rosnącą bazą klientów, dominującym udziałem w rynku i wartością rynkową. Sukces nie jest gwarantowany. Długofalowe perspektywy dla roli dyrektora do spraw danych pozostają niepewne. W 2019 roku 17,5% respondentów ankiety wskazywało, że rola CDO jest niepotrzebna i zostanie ostatecznie wycofana, kiedy firmy zaczną oczekiwać przywództwa w kwestiach analitycznych od menedżerów wyższego szczebla, kierujących innymi pionami funkcyjnymi, lub kiedy zmaleje zapotrzebowanie na ich pracę, ponieważ przedsiębiorstwa nauczą się efektywnego wykorzystywania danych i zyskają samowystarczalność. Zauważono, że koncerny, które opierają swoją działalność na danych – jak Amazon i Google – tradycyjnie nie mianują dyrektorów do spraw danych, ponieważ dane są od początku głęboko wbudowane w ich DNA.

Powstanie roli dyrektora do spraw danych oznacza, że firmy są świadome wagi danych. A ich porządkowanie, zarządzenie nimi i czerpanie z nich korzyści może być jednym z głównych czynników odróżniających te przedsiębiorstwa, które potrafią wykorzystywać okazje, od tych, które się gubią, szczególnie w teraźniejszej i przyszłej gospodarce cyfrowej. Firmy muszą zadbać o to, by dyrektorzy do spraw danych dysponowali niezbędnymi narzędziami i otrzymywali wsparcie, by móc realizować swoją własną analityczną misję. Tylko wtedy przedsiębiorstwa będą uprawnione do twierdzenia, że zasłużyły na miano kierujących się danymi.