Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Analityka danych a pandemia

21 lipca 2020 10 min czytania
Zdjęcie Thomas H. Davenport - Profesor informatyki i zarządzania w Babson College w Wellesley, w stanie Massachusetts, członek MIT Initiative on the Digital Economy (Inicjatywy MIT na rzecz Gospodarki Cyfrowej) oraz NewVantage Partners. Starszy doradca w Deloitte Analytics.
Thomas H. Davenport
Jeffrey D. Camm
Analityka danych a pandemia

Firmy wracają do wykorzystywania uczenia maszynowego i analityki, zdestabilizowanych przez globalną pandemię.

Ekonomiczny wpływ COVID‑19 jest bezprecedensowy, dramatycznie zmieniając rynki oraz perspektywy wzrostu gospodarczego. Transport, przetwórstwo żywności, handel detaliczny, handel elektroniczny oraz wiele innych branż musiało dokonać transformacji z dnia na dzień. Bezrobocie w Stanach Zjednoczonych osiągnęło poziom nieznany, odkąd sięgamy pamięcią, a PKB ma spaść na całym świecie. Jak sytuację podsumowało jedno z pism ekonomicznych: „Dzisiaj prawie wszystko na świecie jest superdziwne i zdestabilizowane”.

Dane, które wykorzystujemy do podejmowania decyzji zarządczych, dopadła i wywróciła do góry nogami obecna sytuacja na nieprzewidywalnym rynku. I nie jest to trywialna sprawa: w ciągu ostatniego dziesięciolecia obserwowaliśmy zwrot w stronę procesu decyzyjnego opartego na danych, spowodowanego m.in. lawinowym wzrostem dostępnych źródeł danych. Dane z punktów sprzedaży, Internetu rzeczy, dane z telefonów komórkowych, dane tekstowe z portali społecznościowych, dane głosowe i wideo – wszystkie są automatycznie zbierane i raportowane. W połączeniu z postępem w zakresie uczenia maszynowego oraz sztucznej inteligencji umożliwiły one liderom i organizacjom stosowanie zaawansowanej analityki danych do podejmowania bardziej świadomych decyzji.

Ale globalna pandemia spowodowała zmiany, które dotyczą także danych. Modele uczenia maszynowego przewidują przyszłość na podstawie informacji z przeszłości, ale żadna niedawna przeszłość nie przypomina teraźniejszości.

Aby lepiej zrozumieć wpływ obecnej sytuacji na analitykę danych, zwróciliśmy się do wielu dyrektorów i analityków. Zapytaliśmy ich, czego doświadczyli w ostatnich miesiącach oraz jak planują dostosować i wdrożyć na nowo modele uczenia maszynowego, a także o to, jak organizacje radzą sobie w nowym otoczeniu ekonomicznym.

Dzisiaj prawie wszystko na świecie jest superdziwne i zdestabilizowane. Również dane

Zwrot w stronę analityki deskryptywnej krótkich cykli ekonomicznych

Każdy menedżer analityki, z jakim rozmawialiśmy, opisywał tę samą podstawową reakcję pojawiającą się, gdy pandemia zaczęła destabilizować ich działalność: niezależnie od tego, czy pandemia spowodowała gwałtowny spadek popytu na produkty lub usługi ich firmy (jak to było na przykład w przypadku ubrań) czy też dramatyczny wzrost takiego popytu (jak to było w przypadku papieru toaletowego), miało miejsce nieomal natychmiastowe odejście od bardziej zaawansowanej analityki skoncentrowanej na przewidywaniu i optymalizacji w stronę analityki deskryptywnej (opisowej), takiej jak raporty i wizualizacja danych. Analityka deskryptywna pomogła firmom lepiej zrozumieć, co się dzieje.

Z powodu zmienności sytuacji wszystkie cykle raportowania uległy gwałtownemu skróceniu. Wzrosło za to zapotrzebowanie na tablice wskaźników podawanych w czasie rzeczywistym. Jak to opisał pewien menedżer z globalnej firmy oferującej dobra konsumpcyjne: „Nie przejmowaliśmy się szczegółowymi prognozami; staraliśmy się jedynie właściwie dopasować dystrybucję”.

Potwierdza to Dan Rogers, dyrektor ds. analizy danych i działań operacyjnych w 84.51°, firmie zajmującej się analityką marketingową, a należącą do Kroger Company – właściciela największej sieci supermarketów w USA. „Początkowo mnóstwo zasobów zaangażowaliśmy w raportowanie deskryptywne, próbując zrozumieć, co się dzieje i jaki jest wpływ pandemii na naszą firmę – powiedział. – Całe zespoły wyznaczono do tego zadania; wykonywały one w większości te same zadania analityczne co wcześniej, ale w przyspieszonym tempie. Wymagaliśmy, aby raporty miesięczne czy kwartalne zostały zastąpione przez raporty tworzone w cyklach tygodniowych, a nawet dziennych”. Jego zespoły wprowadziły też pewne ograniczone działania w obszarze modelownia deskryptywnego, aby określić wpływ pandemii. „Ta praca zmieniła się w modelowanie predykcyjne umożliwiające prognozowanie na bieżąco wpływu pandemii oraz lepsze zrozumienie nowej normalności, w jakiej się znaleźliśmy”.

W niektórych firmach zespoły zajmujące się analityką danych poproszono o skupienie się na konkretnych problemach biznesowych. Kadra kierownicza producenta samochodów, firmy Ford, była w mniejszym stopniu zainteresowana powszechnie tworzonymi raportami i analityką tablic wskaźników podczas pandemii, twierdzi Craig Brabec, dyrektor firmy zajmujący się globalną analityką danych. Zamiast tego zamawiała spersonalizowane analizy dotyczące konkretnej sytuacji (na przykład zakres opóźnień działania kolei w meksykańskim porcie Veracruz) oraz sięgała do nowych źródeł danych.

Analityka predykcyjna oraz zautomatyzowane uczenie maszynowe schodzą na boczny tor

Nawet w normalnych czasach prognozowanie popytu należy do najtrudniejszych wyzwań stojących przed analitykami danych. Zmieniający się popyt konsumencki, płynne warunki rynkowe oraz ruchy konkurencji – wszystko to sprawia, że przewidywanie popytu to metoda prób i błędów. Gdy atakuje pandemia, strukturalne zmiany w zakresie popytu mają katastrofalne skutki dla modeli uczenia maszynowego, które zbyt wolno dostosowują się do przetwarzania odbiegających od normy danych. Jak zażartował pewien menedżer: „Nasze zautomatyzowane modele uczenia maszynowego zajmujące się prognozowaniem popytu nie poradziły sobie zbyt dobrze z ośmioma tygodniami zer”. Gdy firmy przesunęły punkt ciężkości na analitykę deskryptywną, aby zrozumieć zmiany trendów, wstrzymały jednocześnie działanie swoich modeli uczenia maszynowego, zajmujących się prognozowaniem popytu. Zaczęły polegać na prostych podejściach prognostycznych, takich jak zadawanie pytań w stylu: „Co wysłaliśmy wczoraj?”, bądź wykorzystywaniu modeli uśredniania danych rozłożonych w czasie, np. obliczania średniej ruchomej przy jednoczesnym uważnym śledzeniu danych popytowych, by sprawdzić, czy pojawiają się nowe prawidłowości.

W przypadku zautomatyzowanego uczenia maszynowego wiele firm pozwala na dalsze działanie swoich modeli, wykorzystując pandemię jako wyjątkową okazję do uczenia się. Ściśle monitorując to, jak owe modele dostosowują się do odbiegających od normy danych, analitycy danych mogli lepiej zrozumieć ich solidność (lub jej brak). Lydia Hassell, pracująca dla producenta ubrań, firmy Hanesbrands, nadzoruje ponad 100 000 modeli uczenia maszynowego, służącego do przewidywania popytu. Twierdzi, że wykorzystuje częstsze cykle raportów niezgodności uczenia maszynowego. „Te raporty rozbieżności dostarczają szczegółów odchyleń od modeli uczenia maszynowego – wyjaśniła. – O ile zazwyczaj sporządzamy takie raporty raz w miesiącu, teraz zaczęliśmy to robić co tydzień, a nawet częściej, aby lepiej monitorować, co się dzieje z modelami uczenia maszynowego”. Hassel natychmiast zaczęła więc wykorzystywać te raporty do aktualizowania i testowania nowych modeli, których zadaniem będzie prognozowanie popytu w 2021 roku.

Niektóre firmy sięgają po nowe zewnętrzne źródła danych, aby spróbować przewidzieć popyt. Brabec z firmy Ford twierdzi, że aby zrozumieć i przewidzieć popyt konsumencki, analitycy zaczęli stosować agregowane dane o podróżach pojazdów połączonych w sieć. Pokazują one wzrost czy spadek zainteresowania wykorzystaniem samochodów w skali kraju, a także poziomy zanieczyszczenia powietrza oraz dane dotyczące wyszukiwania samochodów w internecie. „Niektóre z tych danych mogą nie stanowić wiodących wskaźników sprzedaży samochodów – powiedział – ale wydaje się, że przynajmniej sprzedaż samochodów zmienia się wraz z tymi danymi, które sugerują, że rynek się otwiera”.

Inne firmy, którym brakuje istotnych danych do stosowanych przez nie modeli, po prostu zmieniają swoją politykę na bardziej konserwatywną. To dotyczy szczególnie modeli ryzyka kredytowego. Na przykład wiele banków zwiększyło znacznie wymogi w zakresie oceny zdolności kredytowej: na przykład bank JPMorgan Chase podniósł wymaganą punktację oceny zdolności kredytowej dla nowych i refinansowanych hipotek do 700, a minimalny wkład własny do 20%. Pewien członek kadry kierowniczej firmy zajmujący się analityką powiedział nam, co następuje w odniesieniu do modeli kredytowych banku: „Osoby mające punktację 800 i wyższą są OK; inni na realizacji takiej polityki tracą. Tworzymy modele naszych klientów dokładnie tak jak przed erą COVID‑19, po czym dodajemy dodatkowy czynnik ryzyka”.

W przypadku zautomatyzowanego uczenia maszynowego wiele firm pozwala na dalsze działanie swoich modeli, wykorzystując pandemię jako wyjątkową okazję do uczenia się

Następne kroki do restartu

Jak będziemy dalej postępować w kwestii analityki predykcyjnej i uczenia maszynowego, zważywszy na obserwowaną obecnie destabilizację danych? Jaka będzie nowa normalność danych i ile nam zajmie dojście do tej normalności? Na podstawie naszych rozmów z dyrektorami ds. analityki danych sugerujemy rozważenie następujących elementów strategii na bliską i dalszą przyszłość:

Należy rozważyć, na ile ważne są dane – co należy usunąć, co zachować, co przypisać. Czy odbiegające od normy dane z czasów pandemii należy usunąć? Czy należy je zastąpić danymi przypisanymi na podstawie danych sprzed pandemii COVID‑19? Czy dane sprzed COVID‑19 mają w ogóle jakiekolwiek znaczenie na przyszłość? Odpowiedź na te pytania będzie z pewnością zależeć od sektora. Użycie średnich ruchomych – w ramach których wyliczasz średnią podzestawu danych dla zrównoważenia przypadkowych odchyleń – oraz innych technik wygładzania prognostycznego było wskazywane przez szereg menedżerów od analityki jako sposób na dokonanie wyboru proporcji wykorzystania danych sprzed i po pandemii.

Wykorzystaj dane zewnętrzne w większym stopniu. Próby modelowania zdarzeń o niskim prawdopodobieństwie, a przy tym wysoce destabilizujących, będą wymagały zwiększenia ilości danych zewnętrznych wykorzystywanych do lepszego uwzględnienia tego, jak świat się zmienia. Właściwe dane zewnętrzne mogłyby zapewnić wcześniejsze ostrzeganie, niż to jest w przypadku danych wewnętrznych. Jeden z dyrektorów, którego firma wykorzystuje dane z Uniwersytetu Johnsa Hopkinsa na temat COVID‑19, stwierdził, że nową miarą efektywności może być wzięcie pod uwagę tego, jak szybko dane zewnętrzne można zintegrować z istniejącymi systemami dla wykorzystania w modelach analitycznych.

Zwiększ znaczenie audytu modeli i stres testów. Wielu liderów analityki wspomniało potrzebę uważnego przyglądania się swoim modelom uczenia maszynowego i modelom preskryptywnym. Powiedzieli, że planują częstsze audyty danych wsadowych, założeń modeli oraz wyników modeli. Jak modele zareagują na popyt zerowy, popyt dziesięciokrotnie zwiększony czy takie anomalie jak ujemna cena ropy naftowej? Techniki opracowane dla kontroli jakości w inżynierii przemysłowej, takie jak limity kontrolne i próbkowanie odbioru, muszą zostać zastosowane do uczenia maszynowego, aby zagwarantować, że modele są pod kontrolą.

Zbuduj portfolio wyspecjalizowanych modeli. Pewien menedżer firmy zajmującej się dobrami konsumpcyjnymi wspomniał, że gdy zespół zajmujący się danymi w jego firmie lepiej zrozumiał, co się dzieje w związku z pandemią, zaczął stosować modele stworzone do przewidywania rozprzestrzeniania się huraganów. Rozważ planowanie scenariusza i tworzenie symulacji dla zbudowania wyspecjalizowanych modeli, które w razie potrzeby można „zdjąć z półki i użyć”. Czego się nauczyłeś od chwili wybuchu epidemii COVID‑19, a co z tego mógłbyś wykorzystać, jeśli następnej zimy pojawi się druga i być może gorsza fala zakażeń?

Każdy, z kim rozmawialiśmy, wspominał skrócone czasy cykli dla opracowania i wdrożenia modeli. Pewien człowiek powiedział nam, że nowa normalność w obszarze analityki danych będzie „w całości dotyczyć elastyczności i szybkości”. Zdolność do szybkiego tworzenia spersonalizowanych modeli adaptacyjnych będzie kluczowym czynnikiem przesądzającym o sukcesie: to świat odmienny od świata względnie stabilnych danych i analityki z przeszłości. Jak to skomentował pewien dyrektor zajmujący się analityką: „Lepiej przywyknijmy do tego, że przez jakiś czas będziemy musieli działać na podstawie złych danych”.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!