Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Premium
Analityka i Business Intelligence
Magazyn (Nr 13, luty - marzec 2022)

Marketing dopasowany do pokoleń

1 lutego 2022 13 min czytania
Zdjęcie Philip Kotler - Profesor Kellogg School of Management na Uniwersytecie Northwestern w Evanston w Illinois, światowy autorytet w zakresie marketingu.
Philip Kotler
Zdjęcie Hermawan Kartajaya - Założyciel największego przedsiębiorstwa do spraw konsultingu marketingowego w Indonezji – MarkPlus. Prezes Asia Council for Small Business oraz współzałożyciel Asia Marketing Federation
Hermawan Kartajaya
Zdjęcie Iwan Setiawan - Dyrektor generalny w MarkPlus, Inc. Pomaga firmom w zaprojektowaniu strategii korporacyjnych i marketingowych. Aktywny pisarz i mówca, a także redaktor naczelny „Marketeers”
Iwan Setiawan
Marketing dopasowany do pokoleń

Marketerzy na całym świecie muszą stawić czoła obsłudze pięciu różnych pokoleń.

Firmy zabiegają o względy klientów z odmiennych generacji. Należą do nich: pokolenie powojennego wyżu demograficznego (baby boomers) oraz pokolenia X, Y, Z i alfa. Pierwsze cztery pokolenia z listy to ludzie w wieku produkcyjnym. Większość baby boomers jest nadal aktywna zawodowo, jednak to pokolenie X przejęło obecnie większość stanowisk kierowniczych. Pokolenie Y jest najliczniejszą grupą siły roboczej, natomiast pokolenie Z dopiero wchodzi na scenę.

Choć przedsiębiorstwa rozumieją różnorodne potrzeby pięciu pokoleń, większość nie jest w stanie zapewnić im wszystkim dobrej obsługi. Firmy są często ograniczone sztywnym portfolio produktów i usług, które nie pozwala na personalizację pod kątem pokoleniowym. Taki stan rzeczy zmusza je do skoncentrowania się na obsłudze zaledwie dwóch lub trzech generacji. Przedsiębiorstwa mają również problemy z dostosowaniem się do krótszego cyklu życia produktu wynikającego z szybko zmieniających się potrzeb i zachcianek młodszych generacji. Firmy z wielu branż – motoryzacyjnej, elektronicznej, zaawansowanych technologii, produktów szybkozbywalnych i odzieżowej – czują presję, by szybko opracowywać nowe produkty i czerpać zyski w krótkim okienku czasowym, gdy jest na nie popyt.

BABY BOOMERS: starzejąca się potęga ekonomiczna

Pokolenie baby boomers to ludzie urodzeni w latach 1946‑1964. Powojenne poczucie bezpieczeństwa i stabilizująca się gospodarka spowodowały, że wiele par zdecydowało się na dzieci.

Przez wiele dekad boomersi byli celem większości działań marketingowych, aż do czasu, gdy pokonało ich liczebnie pokolenie Y. Obecnie wielu boomersów, ze względu na fakt, że żyją dłużej i w dobrym zdrowiu, wstrzymuje się z przejściem na emeryturę i kontynuuje pracę zawodową po przekroczeniu 65 lat. Nadal zasiadają w fotelach dyrektorskich, ale często spotykają się z krytyką ze strony młodszych pokoleń, które dostrzegają ich niechęć do stosowania nowych technologii i otwarcia się na pomysły, które często stoją w opozycji do tak zwanej konwencjonalnej mądrości.

Choć pomijane przez większość marketerów, POKOLENIE X STAŁO SIĘ JEDNĄ Z NAJBARDZIEJ WPŁYWOWYCH GRUP w wieku produkcyjnym, obejmując większość stanowisk przywódczych w biznesie.

POKOLENIE X: liderzy z syndromem środkowego dziecka

Pokolenie X to grupa ludzi urodzonych w latach 1965‑1980. Odstawieni na boczny tor przez niezwykle popularne i liczniejsze pokolenia baby boomers i milenialsów, zostali zapomniani przez marketerów i z tego powodu często określani są mianem pokolenia z syndromem środkowego dziecka.

Generacja X doświadczyła turbulentnych lat siedemdziesiątych i niepewnych osiemdziesiątych w czasach dzieciństwa i nastoletniości. Na rynek pracy wkroczyła jednak już w lepszych czasach. Ludzie z tego pokolenia identyfikują się z koncepcją „rodzina i przyjaciele”. Dorastali w rodzinach, w których obydwoje rodzice pracowali albo byli rozwiedzeni, więc spędzali znacznie mniej czasu z krewnymi, a więcej z przyjaciółmi.

Co najważniejsze, ich wejście na rynek pracy splotło się z rozwojem internetu, dzięki czemu jako pierwsi zaczęli korzystać z łączności sieciowej jako zjawiska społeczno‑kulturowego.

Choć pomijane przez większość marketerów, pokolenie to stało się jedną z najbardziej wpływowych grup wśród ludzi w wieku produkcyjnym. Ze średnim stażem pracy wynoszącym około dwudziestu lat i silną etyką zawodową generacja X objęła większość stanowisk przywódczych w biznesie. Ponieważ wejście na wyższe szczeble kariery stało się niemożliwe ze względu na baby boomersów nieskorych odejść na emeryturę, wielu z pokolenia X zdecydowało się odejść z korporacji w wieku lat czterdziestu, założyło własne firmy i są obecnie odnoszącymi sukcesy przedsiębiorcami.

POKOLENIE Y: milenialsi

Pokolenie urodzonych w latach 1981‑1996 to najczęściej omawiana w ostatnich dekadach kohorta demograficzna. Ludzie wkraczający w dorosłość z początkiem nowego tysiąclecia znani są pod nazwą milenialsów. Generalnie są to osoby lepiej wykształcone i kulturowo bardziej różnorodne niż poprzednie generacje.

To także pierwsze pokolenie kojarzone z mediami społecznościowymi. W przeciwieństwie do pokolenia X, które po raz pierwszy zaczęło korzystać z internetu w celach zawodowych, generacja Y zaznajomiła się z internetem już za młodu. Stąd też na początku milenialsi korzystali z mediów społecznościowych i innych internetowych technologii w celach prywatnych.

Zostało 74% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lider jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Dolar po raz pierwszy od wielu lat może stracić swój status "bezpiecznej przystani" dla inwestorów Czy dolar przestaje być „bezpieczną przystanią”? Czarny scenariusz dla waluty światowego hegemona

Dolar przez dekady dawał inwestorom to, czego najbardziej potrzebowali w czasach kryzysu: stabilność. Dziś ta pewność znika. Agresywna polityka celna USA, utrata zaufania do amerykańskich instytucji i rosnące znaczenie alternatywnych walut sprawiają, że świat finansów wchodzi w erę większej zmienności i nieprzewidywalności. Dla firm – również w Polsce – oznacza to konieczność przemyślenia strategii walutowej, dywersyfikacji ekspozycji i aktywnego zarządzania ryzykiem. Dolar jeszcze nie upadł, ale jego hegemonia już została podważona.

Zmiana nastrojów – konsekwencje wojny handlowej

Na początku kwietnia Stany Zjednoczone ogłosiły szerokie cła importowe, obejmujące niemal wszystkie grupy towarowe. Choć większość tych restrykcji została już wycofana lub zawieszona, a między USA i Chinami podpisano tymczasowe porozumienie handlowe, to wydarzenia te zachwiały wizerunkiem USA jako ostoi stabilności. Tym razem, zamiast klasycznego wzrostu wartości dolara w reakcji na globalną niepewność, indeks dolara spadł od początku roku o 6,4%.

Dla wielu inwestorów to sygnał, że coś się zmieniło. Kiedyś dolar wzmacniał się niezależnie od źródła kryzysu – nawet jeśli to właśnie Stany Zjednoczone były jego epicentrum. Dziś ta zasada przestaje działać.

Jaka przyszłość czeka menedżerów średniego szczebla? Przyszłość menedżerów średniego szczebla w erze AI i niepewności

W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?

Mit końca menedżerów średniego szczebla

W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.

Jak wybitne firmy napędzają produktywność całych gospodarek

Współczesne gospodarki stoją przed szeregiem fundamentalnych wyzwań: malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym, rosnące koszty transformacji energetycznej oraz zadłużenie publiczne sięgające historycznych poziomów. Wszystko to prowadzi do jednego pytania: co może zapewnić trwały wzrost gospodarczy w nadchodzących dekadach? Odpowiedź ekspertów z McKinsey Global Institute (MGI) jest jednoznaczna – kluczowym źródłem wzrostu musi być produktywność. Jednak nowością w ich podejściu jest wskazanie, że to nie cała gospodarka rośnie równomiernie, lecz wybrane firmy – „Standouts” – które działają jak motory ciągnące resztę za sobą.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!