Streszczenie: Analiza danych na temat nawyków i doświadczeń pracy zespołów pozwala na poprawę produktywności, dobrostanu pracowników oraz dostosowanie działań do rzeczywistych potrzeb organizacji. Dzięki odpowiedniej analizie możliwe jest zidentyfikowanie problemów takich jak nieefektywne spotkania, nadmiar obowiązków, wielozadaniowość czy brak wsparcia ze strony liderów. Tego rodzaju podejście daje możliwość reagowania na problemy związane z warunkami pracy, co przekłada się na poprawę wydajności i zmniejszenie rotacji. Kluczowe jest, aby procesy analityczne były odpowiedzią na konkretne potrzeby biznesowe, a uzyskane dane były systematycznie dostosowywane do działań w długoterminowej perspektywie, szczególnie w zakresie wsparcia liderów. Aby analityka ta była skuteczna, musi być wdrożona w organizacji zgodnie z etycznymi zasadami, z poszanowaniem prywatności i z uwzględnieniem szerokiej dystrybucji wiedzy wśród osób, które jej najbardziej potrzebują.
Analityka danych na temat nawyków i doświadczeń pracy pozwala znacząco zwiększyć produktywność w firmie, dobrostan zespołów i odpowiada na realne potrzeby biznesu.
Spędzam po 6–8 godzin dziennie na spotkaniach. W efekcie własną pracę wykonuję między 7.00 a 9.00, po 21.00 lub w weekendy. Trudno mi nawet zjeść lunch i zrobić sobie kawę. Czuję się przeciążony fizycznie, poznawczo i emocjonalnie, a i tak nie jestem przekonany, czy dobrze wykonuję swoją pracę. To obecnie odczucia wielu osób, zarówno pracowników pierwszej linii, jak i menedżerów, które działając w modelu zdalnym czy hybrydowym, niekoniecznie mają kontrolę nad swoimi bieżącymi zadaniami. To powoduje, że na dłuższą metę, szczególnie realizując trudne projekty, stają się mniej wydajne. W efekcie całe organizacje działają w sposób nieoptymalny.
Jednym ze sposobów na gruntowną zmianę tego stanu rzeczy jest wykorzystanie analityki danych dotyczących nawyków i doświadczeń pracy zespołów. Pozwala ona zdiagnozować takie problemy, jak: nieefektywne spotkania, brak czasu na pracę głęboką, zbyt duże rozproszenie związane z wielozadaniowością, niepotrzebne nadgodziny, niewystarczające wsparcie lidera oraz brak możliwości uczenia się od innych. Pozwala to interweniować w sytuacji, gdy dane wskazują na brak odpowiednich warunków pracy, które przekładają się na chęć odejścia czy niższą wydajność. Analiza takich sygnałów prowadzona w sposób etyczny, na poziomie zespołów, a nie pracowników, i z poszanowaniem prywatności, pomaga stworzyć środowisko, w którym współpraca jest ponadprzeciętnie efektywna, w którym jest więcej czasu na wykonywanie zadań wymagających koncentracji, a pracownicy czują się zmotywowani.
Aby przynieść spodziewany efekt, analityka nawyków i doświadczeń pracy musi jednak spełniać trzy kluczowe warunki. Po pierwsze, projekty analityczne powinny być odpowiedzią na rzeczywiste i sprecyzowane potrzeby biznesu. Po drugie, inicjatywy działu HR, zamiast zakończyć się w fazie projektowej jednym wynikiem, powinny raczej stać się produktami w konkretny sposób wpływającymi na działania biznesowe w długim okresie – dostarczając dane na bieżąco i pokazując zmiany. Po trzecie, wiedza pozyskana z danych na temat zespołów powinna być szerzej dystrybuowana w organizacji, zwłaszcza tam, gdzie jest najbardziej potrzebna, czyli do liderów zespołów.
Zacznijmy jednak od tego, czym konkretnie jest analityka nawyków i doświadczeń pracy zespołów, jak osadzić ją w kontekście analityki wykorzystywanej w HR i jak jest prowadzona.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
