Tworzenie strategii w wąskim gronie, za zamkniętymi drzwiami, jest receptą na porażkę. Szczególnie wtedy, gdy zakłócenia mogą się pojawić z najmniej spodziewanej strony.
Formułowanie i realizowanie solidnej strategii organizacyjnej to trudna praca. Strategia jest często przygotowywana przez niewielką, wręcz elitarną grupę. A to znaczy, że odzwierciedla często stronnicze poglądy tworzących ją osób na konkurencję, na potrzeby klientów i na siły rynkowe. Dodatkowo, gdy strategia powstaje w takim modelu może być trudno przekonać interesariuszy w całej firmie, aby pieniądze, czas i energię skierowali podążanie w nowym i niesprawdzonym kierunku.
Nasza propozycja, zarówno dotycząca sformułowania strategii, jak i wyzwań związanych z jej realizacją, brzmi następująco: Otwórz swój proces strategiczny. Może się to wydawać działaniem radykalnym, ale oferuje ono zespołom kierowniczym dostęp do różnych źródeł wiedzy, a jednocześnie uświadamia poszczególnym liderom, jakie dotyczą ich uprzedzenia i pomaga im budować poparcie potrzebne do realizacji strategii.
Takie podejście jest szczególnie cenne, gdy firmy stoją w obliczu zagrożeń, bądź rozważają transformację. O wiele łatwiej jest opanować zakłócenia, gdy tworzysz strategię w porozumieniu z ludźmi, którzy patrzą na świat z innej perspektywy. Wbrew pozorom postęp i innowacje w mniejszym stopniu zależą od samotnych geniuszy o wyjątkowym IQ, a w większym od współpracujących ze sobą ludzi, którzy potrafią wykorzystać fakt, że różnią się między sobą. Wykazał to na przykład socjolog Scott E. Page. Krótko mówiąc, różnorodność perspektyw ma wielkie znaczenie.
Zaangażowanie osób spoza kadry kierowniczej – i spoza firmy – w tworzenie strategii nie tylko jest źródłem świeżych pomysłów, ale także mobilizuje i pobudza wszystkich zaangażowanych. W ten sposób realizacja staje się integralną częścią strategii. A najważniejsze jest to, że wszystko to może się zdarzyć bez utraty kontroli nad procesem tworzenia strategii.
