Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”
Rada Programowa „MIT Sloan Management Review Polska” złożona jest z wybitnych praktyków biznesu i specjalistów w dziedzinie nowych technologii, którego celem jest wyznaczanie merytorycznych ram inicjatywom spod parasola „MIT Sloan Management Review Polska”.
Bożena Leśniewska
Wiceprezes zarządu ds. rynku biznesowego Orange Polska
COVID‑19 otworzył organizacje na nowe technologie. Obserwujemy ten proces u wielu naszych klientów w różnych branżach. Szczególnie aktywnie zaczynają działać firmy handlowe, otwierając się na bardziej zaawansowane funkcjonalności e‑commerce. Rozwój sprzedaży online, utrzymanie dostaw i obsługi klienta przy zachowaniu zasady dystansu społecznego czy w przypadku dużych sieci lepsza organizacja centrów logistycznych przyspieszają decyzję o szybkiej cyfryzacji i automatyzacji poszczególnych procesów. Ten trend obserwuje zarówno nasza spółka z Grupy – BlueSoft, specjalizująca się w aplikacjach dla biznesu – jak i Orange, który ma dedykowane centrum kompetencji e‑commerce. Widzimy też większą otwartość firm na przenoszenie danych do chmury i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań cyberbezpieczeństwa. Sami jako organizacja musieliśmy zareagować na pandemię i lockdown błyskawicznie. W jeden weekend umożliwiliśmy ponad 10 tysiącom pracowników pracę zdalną i zorganizowaliśmy Customer Service w tysiącu domów. Gdyby nie nadzwyczajne okoliczności, nie wiedzielibyśmy, że pójdzie nam to tak sprawnie. Mieliśmy wypracowane przed kryzysem zasady pracy zdalnej, ale nigdy nie działaliśmy według nich w takiej skali. To doświadczenie pozwoli nam jeszcze mocniej zdigitalizować model działania firmy. Ponad 90% naszych pracowników pytanych o jakość pracy w warunkach zdalnych odpowiedziało, że jej efektywność wręcz poprawiła się. Niesprzyjające okoliczności generują zupełnie nową kreatywność, która napędza rozwój. Jestem przekonana, że tak będzie i tym razem.
Piotr Marzec
Regionalny szef Google Marketing Platform
Einstein celnie zauważył, że „okazja leży pośród trudności”. Polski sektor handlu od lat mierzył się z wyzwaniem e‑commerce, ale piętrzące się trudności i brak mocnej motywacji odsuwały wszystko w czasie. Dopiero światowa pandemia przeważyła szalę i sprawiła, że tradycyjni sprzedawcy przyśpieszyli procesy digitalizacji oraz uruchomienia bądź znacznego rozwinięcia usług online.
Świetny przykład to grupa Jeronimo Martins i rozwój ich kanału e‑commerce. Dla drogerii Hebe, które już przed pandemią uruchomiły sklep internetowy, przez pewien czas był to jedyny otwarty kanał sprzedaży, a firma szybko potrafiła przekwalifikować swoich pracowników, by zapewnić mu odpowiednie wsparcie. Biedronka natomiast weszła w partnerstwo z Glovo i uzupełniła swoją ofertę o tak obecnie kluczowe zakupy bez wychodzenia z domu. W dodatku, idąc za ciosem, rozwija te usługi, oferując np. dostawę kwiatów na Dzień Matki.
Wojciech Orzech
Prezes PKP Energetyka
Co mają wspólnego następujące firmy: Disney, GE, HP, IBM, Hyatt, FedEx? Wszystkie powstały w kryzysie. Zatem nie tylko innowacje wewnątrz istniejących firm, ale zupełnie nowe przedsiębiorstwa powstają w kryzysach i mają się dobrze przez kolejne lata. Nowy sposób myślenia, wykonywania czynności, zachowania daje szansę na oszczędności, lepsze produkty, inne rynki zbytu. Z drugiej strony bardzo prawdziwe jest powiedzenie Warrena Buffeta: „Dopiero gdy opada fala, dowiadujesz się, kto pływał nago”. Kiedy świat czy rynek mówią „sprawdzam”, pierwsze, co widać, to nieefektywne zarządzanie. Tam, gdzie nie było innowacji, nie pojawią się nagle tylko dlatego, że przyszedł kryzys. Z tego względu tak ważne jest budowanie nowoczesnej firmy w czasach relatywnego spokoju.
W PKP Energetyka przez prawie pięć lat zainwestowaliśmy ponad 250 mln złotych w budowanie kultury organizacyjnej opartej na innowacjach, która teraz jest naszą przewagą konkurencyjną. Przy czym innowacje nie są celem samym w sobie. Muszą służyć strategii biznesowej. Nasza strategia budowy jakości i efektywności opiera się na konsolidacji i digitalizacji. Dziś jesteśmy w 95% cyfrowym przedsiębiorstwem. To pozwala nam, pomimo pandemii, w pełni realizować obowiązki operatora infrastruktury krytycznej i sukcesywnie wdrażać kolejne usprawnienia. Między innymi pracujemy intensywnie nad systemem techniki konserwacji predykcyjnej (predictive maintenance). Łączymy istniejące na sieci czujniki i urządzenia z algorytmami głębokiego uczenia i informacjami pogodowymi w dedykowanym programie, który pomaga przewidzieć awarie.
Jarosław Gracel
Dyrektor ds. przemysłu 4.0 i członek zarządu operacyjnego ASTOR
Kryzys to czas ryzykownej szansy, stąd potrzebna jest szybka, zwinna reakcja na to, co dzieje się dookoła. Możemy powiedzieć, że to taki przyspieszony egzamin dojrzałości cyfrowej. Ostateczna ocena zależy od wcześniejszego przygotowania. Niełatwo zatem nadrobić lata w dwa, trzy miesiące. Choć, jak to często bywa w przypadku egzaminów, największa mobilizacja zawsze jest tuż przed nimi. Dlatego kryzys nie tylko stymuluje, ale wręcz zmusza do podejmowania aktywności po to, by końcowa ocena była jak najwyższa.
Z mojej perspektywy to przede wszystkim technologie i systemy, które gwarantują ciągłość biznesu. Mam na myśli m.in. inwestycje w cyberbezpieczeństwo systemów produkcyjnych (OT), autonomiczne roboty mobilne z lampami UV, wspierające dezynfekcję w szpitalach oraz zakładach produkcyjnych, systemy do dynamicznego planowania, harmonogramowania i nadzorowania produkcji.
Natomiast szczególną wagę dla ciągłości pracy w produkcji i logistyce zyskają roboty przemysłowe, które będą realizowały procesy pakowania, układania wyrobów na paletach oraz inne kluczowe dla wydajności procesy, np. spawanie.
Aleksandra Przegalińska
Filozofka, publicystka, ekspertka w dziedzinie AI w Akademii Leona Koźmińskiego i MIT
Pandemia miała szereg interesujących skutków dla sektora edukacji wyższej. Po dwóch miesiącach wymuszonej transformacji cyfrowej i prowadzenia – nolens volens – zajęć zdalnych coraz więcej podmiotów sektora edukacyjnego w Polsce i na świecie rozważa hybrydowe formy uczenia, integrujące edukację offline i online. Wiele uczelni, także w Polsce – na przykład Akademia Leona Koźminskiego – działało bardzo sprawnie, przechodząc całkowicie na zdalne formy edukacji już w kilka dni po oficjalnym zamknięciu placówek. Widać wyraźnie, że inwestując w oparte na innowacyjnych rozwiązaniach platformy, które łączą edukatorów i mentorów – wykładowców ze studentami na różnych etapach edukacji (studia typu executive, podyplomowe, ale także MA i BA) – da się dalej prowadzić działalność dydaktyczną i naukową. Widać także, że modele MOOC (masowej, nieinteraktywnej edukacji zdalnej) zostaną przynajmniej częściowo zastąpione zdalnym kontaktem indywidualnym oraz właśnie hybrydowymi formami kształcenia, opartymi na bardziej spersonalizowanym podejściu i mierzeniu indywidualnego postępu w nauce. Na taką strategię już przed „koronakryzysem” zdecydowała się m.in. bostońska MIT, inwestując intensywnie w kursy – jak np. AI and Business Strategy, które łączyły edukację zdalną (przygotowane wcześniej materiały audiowizualne, wykłady i warsztaty) z tutoringiem prowadzonym w pewnym stopniu przez zajętych wykładowców uczelni, ale przede wszystkim przez tzw. success managerów – czyli osoby, które zajmowały się nie wykładami i merytoryczną stroną programu, ale przede wszystkim indywidualnym kontaktem ze studentami, identyfikowaniem ich potrzeb, trudności, przedstawianiem feedbacku oraz monitoringiem progresu. Ten trend zbiega się z powrotem formatów open‑source również w zakresie edukacji i modeli współdzielenia. Będziemy z pewnością obserwować dalsze otwieranie zasobów edukacyjnych i budowanie na nich alternatywnych modeli biznesowych. Trend ten opisujemy wraz z prof. Dariuszem Jemielniakiem w nowej książce Społeczeństwo współpracy (2020, Schola). „Koronakryzys” przypomina ludziom, że najlepsze organizacje to te, które hojnie współpracują z innymi.
Marek Dietl
Prezes Giełdy Papierów Wartościowych
Sytuacja związana z koronawirusem, którą obecnie obserwujemy, może stymulować firmy do wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań – przede wszystkim dlatego, że wiele z nich już od dawna chciało zdigitalizować część swojej oferty lub też prowadziło już mniej lub bardziej zaawansowaną transformację cyfrową, ale w nieśpiesznym, spokojnym tempie. Trudna sytuacja na rynku i ograniczenie kontaktów międzyludzkich w pewien sposób wymusiły przyspieszenie tych procesów.
Jako prezes GPW mogę w należyty sposób wypowiedzieć się przede wszystkim o innowacjach w Grupie Kapitałowej, którą zarządzam. Zmiany w GK GPW dotknęły przede wszystkim naszej oferty edukacyjnej. Już wcześniej wiele naszych szkoleń było dostępnych za pośrednictwem internetu, ale obecnie rozwój tej gałęzi znacząco przyspieszył. Już w marcu, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom inwestorów, Fundacja GPW postanowiła zorganizować „Specjalną Edycję Szkoły Giełdowej” online. Zaproszeni specjaliści starali się rozwiać wątpliwości inwestorów i pomagali im w zrozumieniu bieżącej sytuacji oraz odnalezieniu się w bezprecedensowych warunkach w skali światowych rynków finansowych.
Organizujemy teraz również częściej cykliczne webinary, które cieszą się sporym zainteresowaniem. Nasze majowe spotkanie „Giełdowe produkty oparte na notowaniach ropy naftowej” można uznać za wyjątkowo aktualne w sytuacji, kiedy niedawno na amerykańskim rynku notowania kontraktów futures na ropę WTI z dostawą w maju br. spadały nawet do -37,6 USD. Staramy się, aby nasza oferta szkoleniowa i edukacyjna była dostosowana do bieżącej sytuacji rynkowej.
Wydaje mi się, że oferta GK GPW sprawdza się w obecnych, trudnych warunkach. Internetowa Szkoła Giełdowa biła rekordy liczby uczestników, mocno wzrosła oglądalność naszego serwisu gieldatoproste.pl. Bardzo dobrze wypadły też oba debiuty przeprowadzone w internecie. Działania online i digitalizacja z pewnością u nas pozostaną, natomiast nie jest to powód, aby rezygnować z wielu rzeczy, które robiliśmy offline. Dotyczy to szczególnie relacji z klientami, gdzie bezpośredni kontakt ma swoją wartość.
Przemysław Polaczek
Partner zarządzający Grant Thornton
Przed kryzysem często niedoceniany jest wpływ barier mentalnych w firmach, które bardzo spowalniają innowacje. Istnieje cały wachlarz emocji wpływających na decyzje szefów, które powstrzymują lub wręcz zabijają postęp w firmie. Kryzys bardzo pobudza innowacyjność i przyspiesza wprowadzanie zmian. W kryzysie zachodzi dramatyczna zmiana priorytetów i postaw szefów oraz ich podwładnych. Zwykle dominują dwie: „Będziemy walczyć!” oraz „Ojej, co się z nami stanie?”. W zależności od tego, która będzie dominująca, tak układać się będą szanse firmy na odnalezienie się w nowych realiach i (o co szczególnie warto walczyć) na zbudowanie nowych przewag na niestabilnym rynku. W kryzysie proaktywni szefowie i pracownicy podejmują inicjatywę, są odważniejsi w kreowaniu nowych pomysłów, dużo lepiej się komunikują i współpracują, szybciej podejmują decyzje, są bardziej zdyscyplinowani i zdeterminowani. Te wszystkie elementy mają kluczowe znaczenie dla uwalniania innowacyjności i skutecznego wdrażania nowych rozwiązań. Nawet jeśli przed kryzysem uznaliby je za zbyt rewolucyjne.
Anna Streżyńska
Była minister cyfryzacji, obecnie współzałożycielka i prezes spółki MC2 Innovation
Mamy za sobą już trzy miesiące pracy zdalnej. Początkowo znaczna część partnerów i klientów pozostawała w trybie alarmowym: minimalnej aktywności niezbędnej do utrzymania firmy, bez podejmowania jakichkolwiek nowych inicjatyw, szczególnie odbudowy firmy. Wśród pracowników, którzy przeszli na pracę zdalną, znaczna część zauważyła nagły wzrost efektywności, a po pewnym czasie zasygnalizowała niezdrowe przenikanie się pracy i życia prywatnego.
Pracodawcy ujawniają coraz częściej niepokój z powodu braku inicjatywy i malejącej motywacji pracowników pozostających w rozproszonym trybie pracy. Korporacje, szczególnie te, które w epoce koronawirusa nie potrafią lub nie mogą zaoferować jakiegoś gamechangera, pozostają w trybie awaryjnym, czyli de facto cofają się. Realizowanie funkcji strategicznych, prac kreatywnych oraz rozwojowych wymaga pracy face to face. Zdalne zarządzanie i współpraca wspiera jedynie prace rutynowe i powtarzalne. Spadająca motywacja pracowników powoduje, że pracodawcy coraz częściej poszukują rozwiązań, które odbudują nie tylko kapitał żelazny firmy po kryzysie COVID‑19, ale i kapitał ludzki.
Tomasz Czechowicz
Prezes i główny właściciel MCI Capital
W przypadku portfela inwestycji MCI są to w 100% spółki cyfrowe oparte na kanałach lub technologiach cyfrowych. W związku z tym w znakomitej większości sytuacja wywołana COVID‑19 i tzn. lockdown były dla nich okresem dynamicznego wzrostu przychodów i przyrostu klientów. Ale tutaj warto zwrócić uwagę na adaptację cyfrową dokonaną przez naszą spółkę portfelową z Izraela, firmę Gett. Wiadomo, iż w okresie lockdownu drastycznie zmalało zapotrzebowanie na usługi przewozowe, natomiast dynamicznie wzrosło w zakresie usług kurierskich. Gett Delivery – usługa dowożenia przesyłek e‑commerce’owych na tzw. ostatniej mili w kwietniu zanotowała ponad 300‑procentowy wzrost sprzedaży, zasypując istotnie dziurę po usługach transportowych dla osób fizycznych. Innym przykładem jest nasz fintech z Londynu – firma MarketFinance, która stała się platformą dystrybuującą pożyczki i wsparcie finansowe oferowane przez rząd Wielkiej Brytanii dla małych i średnich przedsiębiorstw w UK, co pozwoliło pokryć zmniejszony biznes pożyczkowy i faktoringowy w tym okresie.
Dominika Bettman
Prezes Siemens Polska
Po pierwsze, firmy w Polsce przeszły w warunkach pandemii przyspieszony kurs digitalizacji. Do świata wirtualnego przeniosło się wiele procesów, które w naturalnych warunkach mogłyby tam długo nie zaistnieć. Dotyczy to między innymi sektora finansów, logistyki czy lokalnej branży gastronomicznej. Pochwalę się tu również naszymi pracownikami, którzy od kilku miesięcy oferują klientom Siemensa zdalny serwis, utrzymując infrastrukturę i parki maszynowe w wymaganej kondycji.
Po drugie, wiele rodzimych przedsiębiorstw czy instytucji zaadaptowało się do nowych warunków rynkowych. Booksy, które opierało swój biznes na współpracy z zakładami fryzjerskimi, zaoferowało swoje usługi bankom. Ich platformę do umawiania spotkań z klientami wykorzystują dziś BNP Paribas i Alior Bank. Z kolei Warsaw Genomics, laboratorium UW specjalizujące się w badaniach genetycznych, już w marcu rozpoczęło realizować testy na obecność koronawirusa.
I wreszcie po trzecie, COVID‑19 przyspieszył lub spopularyzował innowacje, które ułatwią nam życie i zostaną z nami na dłużej. InPost dzięki aplikacji mobilnej umożliwia nadawanie i odbiór paczek w trybie, który nie wymaga od użytkownika dotykania klawiatury paczkomatu (contact‑less). A tysiące firm wykorzystuje na co dzień virtual roomy i platformy online typu Zoom czy Microsoft Teams do wideokonferencji czy zarządzania projektami.
Piotr Wiśniewski
Dyrektor zarządzający DB77, trener biznesu
COVID‑19 jest wyzwaniem dla firm, ale jednocześnie ogromną szansą dla innowacji. Ostatnie tygodnie to ogromna zmiana zarówno w obszarze sposobu wykonywania pracy, jak i zadań podejmowanych przez zespoły pragnące elastycznie odpowiedzieć na potrzeby rynku. Formaty organizacji procesów w naszych organizacjach, jeszcze niedawno optymalne, nie gwarantują już sukcesu biznesowego. Obszarem, który szczególnie wymaga nowych rozwiązań, jest zarządzanie ludźmi. Niezależnie od tego, czy organizacja potrzebuje zwiększyć efektywność, wdrożyć nowe procesy czy podjąć decyzje personalne, musi doskonale orientować się, jakimi zasobami dysponuje. Jedną z polskich firm, która działa w tym obszarze i która w dobie COVID‑19 mocno rozwinęła swoją technologię i biznes, jest Talent Alpha. Jej platforma pomaga zmierzyć umiejętności specjalistów, zarządzać nimi, pozyskiwać nowe talenty w modelu Human Cloud, a także dzielić się zasobami z innymi przedsiębiorstwami. Kluczem jest bardzo dobre rozpoznanie umiejętności twardych i kluczowych tzw. miękkich za pomocą obiektywnych narzędzi, zindeksowanie ich i umożliwienie przeszukiwania. W czasach, gdy trzeba podejmować szybkie, ale trafne decyzje, wykorzystanie People Analytics może być elementem budującym ogromną przewagę konkurencyjną.
Ewa Wernerowicz
CEO Vivus.pl, wiceprezydent Pracodawców RP
Za nami trzy miesiące, które całkowicie zmieniły nasze spojrzenie na biznes i gospodarkę. Po nieco ponad dekadzie życia w stabilnym otoczeniu ekonomicznym dowiedzieliśmy się, jak wygląda biznes w świecie, który się zatrzymał. To cichy kataklizm, którego nikt się nie spodziewał.
Zaczynamy mówić o końcu epidemii, ale nie jesteśmy nawet w połowie kryzysu, z którym będziemy musieli się zmierzyć. Będzie ciężko. Rynek pracownika praktycznie przestał istnieć, a bezrobocie po raz pierwszy od kilku lat wzrosło tak gwałtownie. Setki start‑upów i innowacyjnych spółek obserwują, jak pieniądze znikają im z kont. Niezrealizowane plany i inwestycje trafią na wiele lat do szuflad. Od kilku lat mówimy o nakładach przeznaczanych na innowacje w gospodarce. Teraz wykorzystamy je na ratowanie gospodarki.
Polski biznes w końcu się odbuduje. Ale nie zrobi tego szybko. Struktura gospodarki zmieni się bezpowrotnie – potrzebujemy teraz innych produktów i usług. W dłuższym okresie może nam pomóc położenie Polski, która leżąc blisko rynków zbytu, przyciągnie inwestorów chcących zdywersyfikować geograficznie zakłady produkcyjne. Przed nami jednak czas szybkiego rozwoju automatyzacji i robotyki. To już nie luźny plan na przyszłość. Izolacja pokazała, jak wiele mogą zyskać firmy zdolne utrzymać operacje zdalnie. W kolejnym kroku wygrają firmy, które są w stanie prowadzić operacje bezosobowo.
